ERP的实施，要求一个系统化的完整的实施服务链。但是，当前既缺少一个规范性的要求，又缺少这种规范化的管理。形成各自有各自的高招，各自有各自的服务范围。这样就会形成ERP实施中服务过程的断裂和服务工作的断裂。

就EPP的服务链构成来讲，应该包括三个层次。

环境服务链：

包括ERP成熟度测试、第三方咨询、项目监理、风险评估等组成一个完整的、体系健全的、社会化的ERP实施环境的服务链。

实施服务链：

包括：人员培训、方案审定，流程再造、个性化设计、基础数据录入，上线验证运行，适应性修改，稳定性检测，管理规范变更，深度运行纠错调整等。

运行服务链：

主要指系统上线运行以后的对应性培训，（对上接口，找到地方）和完善流程的对应性运行，（流程调整和修正）以及流程安全、稳定性的复合性验证。

我们前面所指的服务过程的断裂：

是指应该提供的、社会化的ERP实施的配套服务要素不健全，缺少一种或几种；

服务工作的断裂：

是指ERP系统上线以后软件商应该提供的延伸服务和扩展服务，没有提供，就把人撤走了。而实施主体也不懂得去提出相关的要求，从法律上讲就是不懂得去主张权利。这样就形成了整体服务链的中断。

这里要强调的是：当前运行服务链断裂相当严重。很多企业上马ERP失败了，上马后又下马了，来回折腾的原因，很多就出在运行服务链的断裂上。

在运行服务链中有三个非常重要的工作，中国前一段实施中相当多的程序没有进行。

第一，运行中要进行对应性培训。

什么叫对应性培训呢？上线之前供应商去给企业讲什么是ERP、怎么上ERP、ERP的数据怎么办？讲了相当多的问题，但都是空对空。真正上线以后才是空对实的验证。这时候所有的管理人员都要面对原来的概念和现实的碰撞，这时候培训才有深度，才找到对接点。所以，这时的培训叫做对应性培训。

第二，要进行完整流程的对应性运行。

因为你前一段所有的概念都在纸上、在方案中、在讲桌上，从实施企业的领导到每一个群众、到实施项目的负责人，都没有真正完整流程概念的形象性演示。所以在这种情况下需要完整流程的对应性运行，才能逐步确立ERP的完整概念。

第三，要在对应性运行的验证中,进行系统的调整和修正。

通过对五套系统的运行状况实测发现：其中一位仅有一年项目实施经验的项目经理，没有发现这五套系统中的任何错误；而另一位具有五年实施经验的经理，发现了8处错误。这些深度的错误,在系统的深度运行以后，才能深度暴露并被充分发现。

这些不能被充分暴露并充分发现的错误，是造成相当一批系统运行后趴窝的重要原因。。

因此，制造业要在系统稳定运行完一个完整的制造生产过程以后，才能看出效果并进行验收。快速消费品行业要在一个完整的回款期以后才能看出问题和效果。