我们曾经调查过一个企业，该企业有100多本帐。调用一个零部件，需要在账本的海洋里游泳。为此，造就了一批帐物对接的能手，实施ERP以后，这些人的风采不在了。把100多本账里的数据都输入电脑，势必遇到一种柔性的碰撞。

这就提出了被ERP冲击波冲击掉的岗位转换和人员职能调整的重任；

提出了在企业旧有理念，规章，制度受到冲击后，如何建立新理念、新规章的问题。

不解决旧过程完结中的新矛盾，新旧观念之间的缝隙难于填平。不妥贴的摆平和处理好这些新技术配置过程中的问题，已经正常上线的ERP系统也可能在运行一个阶段，留下一个美好的记忆后宣告失败。

问题在于：要“使一切能创造财富的源泉都叫其涌流”。这样的战略思索和繁重课题，正是一把手的重任和职责。

但是，很长时期以来，却一直不能给一把手找准在ERP项目实施中的定位。叫一把手开着飞机打蚊子，只去签字掏钱者，批条调人者，呵斥处理者。其实是降低了一把手的职责。弱化了一把手在配置新技术中的关键作用。这就很难尽快实现由领导传统经济到领导现代科技的跨越。

3）对ERP实施中的“战略对应要求”认识不足

ERP承载的先进管理理念是要求进行战略对应的。这是网络信息技术的一个本质特征。这种战略对应关系体现在ERP实施中，包括：

ERP以标准化为依托的战略对应关系；

ERP以现代管理理念为战略支撑的对应关系；

ERP实施的柔性碰撞需要柔性调和的战略对应关系；

ERP的实施班子需要复合型人力资源配置的战略对应关系等。

我们很长时间以来忽视了配置新技术中所要求的这种对应关系。形成了ERP推广在前，标准化工作滞后，相关工作没有跟上，ERP项目单打独奏的工作格局。不能不说是一个遗憾。

这四个认识不足，已经成为了提升ERP成功率的第一道坎。