咨询和监理是2003年ERP市场的两个新热点，对于降低项目风险，保证系统成功实施有着不可低估的作用。然而，目前的实际状况是，企业对咨询和监理的认识并接受还需要一个过程。

近年来，平地涌现出许多大大小小的咨询公司，大多号称能做监理业务，而且收费十分可观。现场咨询数千元/人·天，实施费用与软件费用相当，监理收费是项目费的2%-5%。用户不禁质疑：我花了钱，物有所值吗？当然价格可以谈，弹性也很大。但越这样用户心里越没底。

想当初上信息系统，选型只重视计算机、网络，现在则把ERP作为选型重点，认识到应用软件是核心，选择合作伙伴是关键。在这个基础上，才有部分大中型企业开始注重IT咨询顾问公司的作用，将其作为ERP项目中不可缺少的合作伙伴，但以采用国外软件的居多。预计两三年后将占有相当比例。监理制度也是这样，《信息系统监理暂行规定》刚颁布一年，由于项目周期的关系，其效果还没有完全显现出来。用户只有通过成功案例，认识监理在对项目质量保证、实施规范、进度监控方面的关键作用，才会接受监理机构的参与。要使用户尽快认识咨询和监理的重要作用，必须规范这些机构的资质认证，提高自身的综合素质。

这两类机构的共同特点就是必须拥有高素质人才，拥有管理专家、技术专家和行业专家，这才是其核心竞争力的所在。要组织培育这样一支队伍是取得用户信任的当务之急。有的公司介绍有多少博士，甚至博士后，可是个人经历中主持实施的项目数量不多，类型单一，不能说服用户。大多数咨询公司的人员很年轻，他们对新技术掌握比较多，对软件产品熟悉是优势，但往往对行业、对企业管理、对具体问题的解决缺乏了解和经验。广东一家企业的CIO抱怨：他们下到企业来，我还要花很多时间来介绍情况，对其进行行业培训。

这两类机构还有一个根本区别：管理咨询公司可以与多家软件厂商保持分销代理关系或战略合作伙伴关系。能根据用户的需求，帮助其选择合适的产品。这有一点象医生看病和药房卖药。现在都是医院一家，既看病又卖药，许多矛盾无法解决，医疗体制改革就是要“医药分家”，才能给患者提供满意的服务。当然，这只是理想的格局，实际上大多数咨询公司只管“抓药”，不管“开药方”，只负责一两家软件公司产品的实施，用户也大致认可这一现实状况。而监理机构则必须作为第三方严守中立，要经过严格的评审和认证，不参与同类项目的管理咨询和软件实施业务，才能保证监理的公平和公正。否则，既当“裁判员”又当“运动员”，岂能保护用户的利益？这两类机构之间由于人才需求相同而有较多的人员流动是正常的，业务“通吃”则有悖公平竞争的原则。河北一家企业因监理公司出具的意见，炒掉了签约的软件公司，而接替的软件公司竟然和监理公司是咨询合作关系，结果不言自明了。这类问题成为制约监理制度推行的障碍。

最后，希望ERP厂商与相关咨询公司、监理机构共同努力，为用户通过更好的产品和服务，取得多方共赢的局面。