ERP失败的教训并没有给A公司造成太大的打击。A公司也对此事做了反省，最后公司上下还是达成一致，上ERP并没有错。A公司决定在2004年继续实施ERP项目。

为此，A公司首先做了BPR，通过梳理业务流程，找出了一些业务衔接上的盲点。同时，A公司在ERP的选型上也更加慎重。通过结合企业自身的特点再三考察，A公司最终选择了一家国内ERP厂商的产品。“选择国内厂商的产品是因为它能改，能客户化，这在以前是不行的。”对于王明而言，这也许是现今最好的也最无奈的选择了。

A公司的ERP实施已经走了一次弯路，尽管A公司这一次吸取了首次实施失败的经验和教训，但王明仍然心中没底：“我没有向领导保证实施肯定能成功，只是抱了50％的希望。”为什么王明对ERP实施的成功没有足够的信心？到底问题在哪里呢？

令人欣慰和佩服的是，A公司在第一次实施失败后并没有气馁，继续在企业信息化的道路上探索。虽然在前进的道路上还有不少的困难和无奈，但A公司已经走出了关键性的一步。

A公司实施ERP的经历对于国内企业很有借鉴的意义。A公司的ERP项目实施可谓一波三折，历经了不少的磨难。

笔者相信，在信息化建设的过程中，国内的企业会越来越成熟，对ERP的认知会越来越深刻，企业的管理水平一定会在信息化的基础上得到很大的提升，使企业在激烈的市场竞争中不断成长壮大。

　　选型要三思而行

A公司的项目选型过程耐人寻味，第一次选型选择了国外的ERP软件产品，由于管理和软件实施两个方面的原因，项目实施一再延期，最终宣布失败。

第二次选型选择了国内ERP厂商的产品，虽然A公司认为是一种无奈的选择，但企业毕竟在信息化建设的路上迈出了第一步。

在这里，笔者无意对国内外的ERP产品孰优孰劣进行评论，只是强调企业的ERP实施一定要注重软件的特点与企业的管理实际基础相适应。

ERP是国际先进的企业管理思想的产物，软件只是这种管理思想的一种载体，而企业管理的方法却是与企业的现状以及所处的经济环境相关。

中国工业化的底子很薄，企业管理的规范化、制度化比较差，许多企业的管理还是处于“人治”的阶段，企业的老板甚至业务人员的行为和习惯都有可能成为日常管理的标准。

再加上目前国内的经济运行环境还不规范，要用一套非常规范的国外软件去套不同发展阶段企业的管理内容，恐怕是很难适应的，这也是不少国内企业选用国外ERP软件失败的主要原因之一。

另外，国外ERP软件的国内实施公司由于知识产权的制约，软件实施中也会存在一些问题。