又一，我们提ERP就不能不提到IT部门，提到IT部门就不能不提到IT部门在企业及项目中的地位及作用。现在国内一直热衷于讨论关于CIO（首席信息主管）的前景。我个人认为在3-5年内还不会在国内普及到目前信息中心在企业的普及程度。那如何在目前这种没名没份的前提下，继续做好ERP的工作也是一个"有中国特色的国情。"

其一，企业的领导的确应该给我们的IT多一点权利，起码也先给一把"尚方宝剑，"这样他们才能有号召力，能组织协调各业务部门的工作。我们搞实施的都有体会，最怕"老虎屁股推不动，"项目进度一推再推。不然，样样都要领导亲力亲为才能推动，即没效率又不符合现代管理理论。

其二，关于IT部门的设置也想进言几句。目前，许多企业的IT部门的归属都很混乱，有的是属于总经办与企管办共同管理，有的还要从属于财务部甚至技术部。我们的IT人员要战战兢兢的看太多的婆婆的脸色行事，要平衡太多的利益，最终只能选择什么也不干或一个大而全的不切实际的方案。作为ERP实施及企业的一个重要部门，IT不再是传统的管理辅助部门，而是管理职能部门。因此，应该取得与其他部门同等的地位，特别在ERP实施项目中应该有随时随地的向总经理报告的权利。我也不奢望绝大部分企业一夜之间都把IT放在与销售、生产、财务等相等同的地位，任命一个IT副总（CIO），可是应该给以一个能使其行使正常权力的地位。比如说，信息中心，这样他就成为总经理的重要幕僚机构。

其三，我们的IT人员也应该摆脱传统的思想束缚，不要再把自己看成一个底层的技术人员或编程人员，整天拘泥于技术陷井中不能自拔。把太多的精力放在具体的技术细节上，束缚了自身及部门的发展。而应该更多的把自己看成是一个管理人员，一个同样站在企业业务战略制定的参与者的角度来重新对自身进行定位。我们的IT将不再是软件工程师、硬件工程师或网络维护工程师，而是企业级的信息系统总体设计师，规划师和总指挥。关于具体的技术细节则建议更多地交给专业的公司和人员。毕竟，这是专业公司的本职工作，IT在企业是为实现管理业务目标而存在，不必要也不应该为了IT技术而开展IT工作，即业界常提的"为IT而IT。"

最后，谈一下企业在作规划时经常性会有的一些现象。

其一，过于理想。把ERP看成是企业的"起死还魂草。"仿佛只要口中默念："ERP"一切问题就迎刃而解。所以，企业在方案设计或选型时会提出许多理想化甚至超出目前理论、技术水平的要求。把ERP系统想当然的规划成企业决策系统，只要一安装，领导就连业务战略制定，销售计划都不用费心去考虑了。

其二，过于庞大。一个ERP系统真正的作用仍是解决企业关键业务的，当然作为一个全面集成的系统它应该提供许多辅助功能。可是有些企业在规划时，盲目贪图大而全，连食堂管理都考虑也未免太周到了。结果，企业还投入精力去做枝末细节的事，看上去热火朝天，其实是人为地延长了周期、增加了不必要的投资。

其三，脱离实际。一谈ERP，就先入为主地急着去找某些产品，仿佛这样就有了保障。也不管企业是否到了这种应用规模。一个单一地点的生产企业使用一个能支持全球供应链的集团产品，这样的系统扩展性是否也太大了呢？各位需知，这么复杂的产品在实施时要涉及多少工作量，岂是一句"引进先进管理思想"所能概括的？为什么要把简单问题复杂化呢？许多企业的人员一谈到投资言必称"只要产品好，解决问题，再多的确前也能花！"完全不考虑投资与收益的辩证关系。

根据本人多年的经验，在作方案设计时，建议采用如下原则：

全面规划、分布实施

全面规划的目的在于把企业的信息系统规划成一个高度集成的系统，避免重复工作，提高效率。但是是否要将所有的日常事务性工作也规划进去，尚值得各位再三考虑。

分布实施的目的在于减少成本、缩短周期、降低风险。特别一提，作为一个项目型的工程，风险因素无疑是第一位的。

总结

ERP项目不是单纯的一个采购行为，企业日后的运作及发展都将基于这个平台。所以，应该是慎之又慎。ERP实施的关键在于企业要有较明确的实施目标及远景规划。从管理行为及项目型工程的角度来组织。这样才真正的有成功保障而不是软件公司的口头承诺。

大家都知道ERP是先进的技术、先进的管理理念，但为什么有的成功，有的失败？为什么同一家企业有的认为是成功的，有的认为是失败的？成功与失败的衡量到底有没有标准？是不是只要系统能运作就算成功了呢？希望本文能引起大家在ERP理念已深入人心的今天能在更深的基础上进行思考。