现在，大家都在大力推广CAD，用了二维用三维，OA系统无论从技术上还是认知程度上都已深入人心了，在这些领域，已很难在有新的突破的前提下，我们该怎么办？

今天ERP的确与上述项目相比还较前卫，但如果企业想继续保持竞争优势的话，一定要做到"人无我有，人有我优"。关键的问题是，企业要决策何时实施，怎么实施？

其次，企业在进行选型时，往往在前期会由IT部门做主导，业务部门漠不关心，高层领导也似乎觉得为时尚早而迟迟不表态，不亲身参与。弄得我们IT部门人员疲劳地负责几乎所有事宜。这样其实是相当错误的。我并不想贬低我们IT人员的专业素质和敬业精神。恰恰相反，在许多企业中，IT部门正是最不受重视却负担着维护关键业务正常运作的重任，真的是"吃的是草，挤的是奶。"可是，我们是否真正为企业，为他们想过？他们许多都是技术人员出身，有的甚至是从CAD方面转型的，让他们来独立组织ERP项目，要求从前端的业务需求到后端的理论实践，从上层的管理模型到底层的技术平台来提出一揽子方案，那不是痴人梦呓吗？我不否认，对于他们的确是一次锻炼的机会，可是让他们承担起几乎所有的责任与希望，不是太让他们不负重荷了吗？一但实施失败，又多数是他们承担责任，去做"革命先驱"，这合理吗？他们由于与业务的脱节，整天被各公司的销售人员包围，被灌输以各种换汤不换药的形形色色的"解决方案"，不明就理。

整个价值体系，评判体系被不断"流程重组"，弄到最后，只有两种结局。要么，买一个便宜的，甚至采用开发方案（开发方案与采购方案的利弊将另文阐述。）以降低风险，说白了，就是亏也亏的起；要么，买最贵最豪华的，因为"恐龙级"的产品总归错不到那里去，反正，要是这样还失败，那就不是某个/某些人的责任，而说明企业目前还不适合实施ERP。换言之，当我感冒时，要么吃"感冒通"，贪便宜；要么吃"先锋霉素"，肯定药力强。那，还要医院干什么，直接上药房就可以了。谁是医生？哪儿是医院？我们的业务人员，我们的咨询顾问是医生；我们的业务部门，我们的咨询公司是医院。

许多领导直到已经确定了最后的两家或三家时，才跚跚出场，冷不丁一句"大家的方案都不错，但是我有一个想法…"把所有的前期工作都推翻，严重的打击了基层人员的积极性。有很多企业的领导都说很重视，大会小会、三番五次得提到ERP，提到"一把手工程"，就是不见有实质性表态。难道让我们的IT人员和业务部门的经理去掌握企业的发展方向和未来命运吗？他们怎么可能把类似"您企业未来五年的发展方向？您企业目前在管理上真正的＇瓶颈＇是什么？"这种问题解释得象总经理般提纲挈领，简明扼要呢？我们怎么能要求他们成为非职权范围内的专家呢？这也太勉为其难了。毕竟，只有总经理才能全面地看到各种业务报表，只有总经理才每天不遗余力地研究企业业务战略啊！

其实，在国外（本人并非唯洋是从），企业在选型时都是已业务部门为主导的，IT部门则是站在一个组织协调的角度来参与，领导应在项目初期就积极参与，全程配合，明确需求及业务重点，让具体的执行人员心中无数，"有的放矢。"这样，对于缩短前期时间，节省项目双方的投入都是有很大帮助的。国外的实施成功率明显高于国内是不争的事实，我想，这一定与企业在前期即相当明确实施重点，业务部门需求清晰有关联。

再次，企业在制定选型标准时，往往会步入技术性代替业务/功能性的误区。有些选型人员往往拘泥于产品的所谓"平台安全型，稳定性"；"软件的世界排名"；"功能的绝对先进型"等问题穷追不舍。有时投入关于"SQL SERVER与ORACLE的数据库孰优孰劣"的时间与精力远胜于企业业务战略的讨论。这是时常发生在企业与服务商之间的情节。的确，作为一个企业将所有的业务及发展都托付于一身的系统来将，以上的问题就不能不考虑，可是也不能本末倒置，舍车保卒。特别是，国际上把年收入超5亿美元的企业才称之为大型企业，反观我们的许多企业动不动就买小型机，就买XXX的软件，仿佛不如此不足以显示实施ERP的决心，就象买首饰一定要买纯金，不然就不保值。可是，我们是否统计过，有多少企业是把ERP束之高阁，因为选型的遗留问题造成实施时异常艰难而成为豪华的摆设，"花瓶工程，"甚至仅是一次国外旅游的前提条件呢？