企业在可行性分析、立项、方案设计、选型乃至实施阶段都有许多值得注意的地方，否则将给项目的成功实施带来极大的影响，关键是企业领导及业务骨干们不要人云亦云，一定要有自己的主见和较清晰的实施目的和远景规划。不要把ERP项目简单的看成一个软件采购行为，它更多的是一个管理的行为，应采用项目型工程的操作方式。

首先，要评估ERP对自身利益的业务发展是否真的有利，企业是否真的到了管理瓶颈严重到不借助外力难以超越的境地。因为，实施一个ERP项目的确将给企业的正常业务工作带来一定的影响。许多企业的领导和业务骨干都以为只要选定了一个系统，合同签字，就能大功告成，接下来应该是IT人员去忙了。

其实，从企业投入的时间、精力来看，签约只是企业痛苦的开始（因为还有几倍于选型的精力将付诸实施阶段）。如果盲目的上项目，没有很好的论证及目的，很可能会倒贴财力、人力、物力，"陪了夫人又折兵"，使项目流于形式，天怨人怒。到时候，那个提出ERP的倡导者就是过街老鼠，如果是企业领导提出的，那多数我们的具体推广人员（很可能就是IT部门人员）就是替罪羊。

因此，每当我听到一些企业用充满希望的口吻告诉说，"我们的目的是为了让管理上台阶，管理上层次"，我便很为他们担心。因为，我知道这种企业是很难成功的。试想，一个人到医院去看病，自己不清楚生什么病，还不肯预诊，仿佛一踩进医院的领地，就是进了极乐世界，安然无恙了。自己都不知道何去何从，指望人家怎么来帮你呢？

对于这种企业，我个人的建议是先评估自身的实施基础而不是方案论证，如果真的是基础很差，可以考虑先建设其他投资更小，见效更快，实施更简单的项目打基础，如在机械制造业实施CAD，在管理职能部门实施OA（办公自动化）。这些都是不太强调各部门合作而且对人员素质要求相对较低的项目，等这些都初见成效后，大家对实施ERP的目的性及迫切性都明白再实施，那成功率会高很多。

但必须一提的是，ERP对于一个企业来说，其重要性是不言自明的，只是在某些极少数制度、理念落后的企业才会觉得无关紧要，仿佛只是花钱买一个软件，然后借口"厂情、国情"一推了之。

举个例子，现在大家都知道ISO9000为何，纷纷上马，不惜重金，仿佛没有它，企业就没有生存的基本资本。可是，ISO9000只是国际上的一个质量标准体系，为什么内贸型企业也趋之若骛呢？因为，ISO9000发展到今天，它已成为企业证明自己的质量的最权威的证据。我只要出示我的ISO9000证书，那种种问题便不再讨论，我就是"钦定的"。乃至于，我们今天已经不仅仅自满于ISO9000，向QS9000以及ISO14000挑战。但我们不得不面临这样一个问题，今天几乎所有的表现良好的企业都已通过，ISO9000在业界已退化成类似于身份证般的证书，那它已不是企业决战决胜的法宝了，我们该怎么办？