北京互联网实验室咨询顾问，参与多个软件开发、咨询和研究项目。

——信息化成熟度模型应与角色的匹配，客户、咨询、实施与产品的成熟度直接决定了信息化过程的成败和最终的效果。

信息化是一个复杂系统工程，对于复杂系统工程的掌控本身是一个巨大的挑战。人类简化和掌控复杂事物的基本方法是：标准化、领域化、阶段化、模块化、等级化。这种思想最早来源于泰勒提倡的科学管理，成熟于福特的标准化汽车生产线，卡耐基梅隆大学将这种思想引入软件行业，形成软件生产能力成熟度模型。而最近有人将这种思想引入到信息化过程中，提出ERP的成熟度或者CRM的成熟度，遗憾的是这些思想目前本身处于自发阶段，定位还比较狭窄，没有对信息化涉及到的所有角色——客户、咨询方、实施方、软件商——进行成熟度分析。

实际上，信息化过程中的四大因素是：客户、咨询、实施与产品，这四个因素决定了信息化过程的成败和最终的效果。因此信息化成熟度可以分为客户成熟度、咨询成熟度、实施成熟度和产品成熟度。客户成熟度衡量甲方的业务、管理与技术的成熟程度，着眼点是甲方。咨询成熟度，衡量咨询方的信息化规划能力的成熟度，咨询方应该主要偏向甲方，熟悉甲方。实施的成熟度衡量实施方的信息化实施过程的成熟度，实施方应该偏向乙方，熟悉乙方。产品成熟度主要是衡量乙方的软件产品的成熟程度。

四方每一方的成熟程度都是通过标准化、阶段化、模块化和等级化的思想，通过建立模型衡量彼此的成熟度。这里简单讲述成熟度角色匹配的思想，总体而言，存在三条法则：法则一，如果四种角色的成熟度都处于低级水平(如原始级)、那么整个系统实施的最后效果肯定是低级水平(原始机)，这种情况下投入的信息只能是“伤心”工程；法则二，如果客户的成熟度比较低，必须保证其他方、尤其是咨询方的成熟度很高，否则信息化结果的等级很低。如果咨询方成熟度很高，信息化能成为学习工程，否则也会变成“伤心”工程；法则三，如果四种角色都处于较高的水平，那么信息化的结果会取得良好的效果，可以达到较高的成熟等级，成为真正的信息化工程。

回过头来看我们的案例：首先，客户的成熟度不够，虽然有小型信息系统的经验，但是这种经验没有经过提升，根本适应不了大型ERP系统的信息化工程，这种情况下，客户只能被软件商鼻子走。其次，该客户在自身成熟度不够的情况下，没有请咨询公司做系统咨询，关键时候与朋友——尽管也是咨询顾问——只是简单交流不可能解决问题。信息化每一个过程都显粗糙，匆匆忙忙上系统，这表示咨询的缺位，或者咨询成熟度不够。客户方和咨询方成熟度都不变的话，客户方基本失去了对项目最终成果的掌控，唯一应该做的是祈祷实施方和产品方的成熟度高一些。可惜在这个案例中，产品的成熟度极其不够，信息化系统是一个行业性和地域性很强的产品，而该产品是第一次从台湾平移到大陆、从服装嫁接到鞋业。产品成熟度不够导致系统存在诸多不适应，系统甚至没有考虑到业务持续增长压力。最后，同时实施服务的成熟度很差，出现问题后都采用一些“摸着石头过河”和“瞒天过海”的方式来解决，最后这个项目只能成为“伤心”工程。

赛迪顾问信息化咨询事业部吕庆领

毕业于北京航空航天大学博士，现为赛迪顾问资深行业顾问，具有多年在航空、航天、船舶、兵工和机械制造等行业企业进行信息系统实施的经验，曾主持或参与多项企业信息化咨询项目，涉及机械制造、建材、核工业、金融等行业。

——项目失败的主要原因是产品选型失败，企业选型失败往往是因为企业用户和软件公司的信息不对称造成的。

显然，该制鞋企业ERP销售管理系统的实施总体是失败的。企业先后投入的几十万元资金和半年的人力物力，换来的是闲置的设备、搁置的系统和无效的数据。

项目失败的主要原因是产品选型失败。企业选择的台湾厂商的软件，最终不能支持企业逐步积累的大量数据的及时汇总、统计和分析，在对简体中文环境的操作系统和本地业务习惯上支持不足，用来数据采集的PDA产品存在严重缺陷，一系列因素导致系统最终无法有效应用。

企业选型失败往往是因为企业用户和软件公司的信息不对称造成的。在软件公司推销产品时，企业人员往往会被高超的推销技巧所误导，而忽视应有的专业IT能力，细致考察和论证产品功能是否满足本企业需要，技术架构是否合理，系统是否足够稳定，软硬件配置要求是否过高，以及系统的二次开发支持能力，升级能力和厂商实施服务能力等因素。企业应重视考察成熟产品的实施案例，从中选择同行业、业务模式相近的企业，做好调研和比较，再做决策。另外，对于外来产品，还要重点考察产品的本地化适应能力，包括管理与业务上的适应性，比如所支持的管理模式和运作模式，以及在技术条件上的适应性，比如支持的操作系统和数据库等。

项目失败的另一个重要原因是系统实施不力。首先，实施的专业化力量上有欠缺。软件公司经过二次开发以后，只派驻两个人员，对系统的培训、实施、进一步的二次开发等明显是支持不够的。其次，在系统实施过程中，企业一直处在被动地位，对软件公司提出的新方案都一味接受，中间还是缺少专业化地论证和考察，企业缺少具体的实施计划和策略。

其实，该企业ERP系统实施失败的原因归根结底是前期缺少系统规划造成的。企业没有充分认识、评估和分析自身信息化能力和业务需求，没有制定合理的、可操作性强的实施策略，导致盲目选型，实施不力。即使是一个中小企业从单一的功能模块开始实施ERP系统，也是一个复杂的过程，需要科学的方法论和专业化的能力。一个企业ERP系统的实施和应用，并不是选择到合适的产品进行有效的实施就能达到满意成果的，需要科学的论证和规划。