缺失了信息化建设整体规划势必出现“走一步看一步”的局面，没有细致的需求分析势必难以预测信息化过程中存在的问题，最让人伤心的是出现大的“漏项”，其实就是决策失误。如此以来，为了填补漏洞往往不惜挖掘新的漏洞，可以想象这样的信息化能够支撑多久。要么勉强应用，要么靠“补丁”维持系统运行，有一点可以肯定：企业的需求分析越仔细，选型出现失误的几率越低，也越有能力评价参选系统的能力。当然企业很难预测八年、十年之后的需求怎样，但三到五年的发展和需求是可以预见的，再说也不存在“一劳永逸”的信息化。否则将错就错的结果就是“一错再错”。本质上而言，选型就是评估软件对需求的满足度，离开完整的需求谈选型与“画饼充饥”有什么两样？

“术业有专攻”

张先生尽管感触颇多，假如他再次负责A公司的信息化，可能还是失败！他有多少精力和时间将五个、十个可选的产品研究透彻，你不深入软件公司何以了解清楚其情况？他个人的知识面究竟有多宽？所以他的反思没有到位。信息化不是简单的IT，是多方面专业知识的综合应用，所以对于A公司这种规模的企业，完全靠自己略有欠缺，而正是这种欠缺导致了“漏项”和失败，适当请专业咨询公司可以降低风险，说白了，张先生可能并未意识到风险存在于何处。特别是经历了信息化洗礼的企业，大家的信心遭受到挫折，更需要专业的指导来抚平创伤和弥补损失。

“种瓜得瓜，种豆得豆”

尽管企业信息化存在风险，但按照科学的思路和方法完全可以规避风险，企业没必要通过失败寻求成功，反之就要重复A公司的结局。“定位失败、选型失败、实施失败、应用失败”将给企业信息化以警示，目的就是为了成功，但愿A公司和张先生能够消除顾虑，下次给大家讲述信息化成功的故事，关键是老板等着呢！

四班华东地区实施部经理陆炳辉

管理学硕士、计算机学士。自1995年开始实施ERP系统，1997年加入EDS担任实施顾问。现任四班华东地区实施部经理，ATM资深顾问。对ERP的管理精髓、精益生产管理思想方面具有及深刻的研究和丰富的经验。

——ERP项目的失败是项目管理的失败，张先生经历了一个失败的项目，但是从他的深思中并不能证明如果再给他一次机会，他“充分交流，慎之又慎”的做法能够确保项目的成功。

从张先生的角度来看，项目失败主要原因是选错了软件公司。从案例的描述来看，不少人会得出张先生初次选型的失误，台湾软件公司甚至有一些欺骗性等等的结论，然后可以进入ERP怎样选型这样的热点话题之中，建议应当不仅看软件功能还要看服务承诺，不仅看公司实力还要看顾问水平，不仅看界面友好还要看架构先进等。我对此并不以为然。应当注意到案例中还提到这家台湾软件公司在台湾的市场。

不想，总裁亲自上阵，我不认为那时张先生的选择就一定错误，真正的错误在于张先生和台湾公司的项目经理都缺乏项目管理的知识体系，没能通过他们的管理活动成功地完成项目。既然我们说这是一个ERP的项目，那么它的失败并不能简单的说是一个选型的失败，一个软件的失败，这是一个项目管理的失败。从张先生最后的检讨中看出有了一些初步项目管理的影子，考虑到了风险管理，考虑到了交流管理，这些都是项目管理中重要组成部分，但还是不够，所以我在开头就说再给张先生一次机会，他未必能够确保项目的成功。

张先生和台湾公司的项目经理有几个项目实施过程中的失误，如果做对了，项目还是可能成功完成。

第一，范围、时间和资源管理。表面上看，台湾软件公司能力不行，那么怎么解释它在台湾的成功？案例中说总共花费了半年时间，其中三个月的坎坷运行，三个月的实施而已。从需要完成的任务来看，应该不够。因为台湾软件公司首次做鞋业项目，对软件的修改也比较大，没有设定合理充分的开发和测试时间，如何能够保证质量？这样也就可以延伸到项目的质量管理上。

第二，质量管理。出现一些软件的问题并不可怕，软件都有缺陷，这是已经被证明的定律。案例中项目的失败表面在于软件的缺陷，实际上在于盲目上线。合理的时间和资源，完善的质量控制，最终还是可以成功，为什么这样着急，非要三个月就完成呢？这样又可以回到项目的范围、时间和资源管理上。