二  提高实施顾问的业务能力
"三分软件，七分实施"是ERP项目的真实写照。在选择适合企业特点的成熟软件产品的前提下，经验丰富的实施顾问团队对缩短实施周期、保障成功率至关重要。
由于ERP系统涉及企业几乎全部业务管理，需要进行管理流程的调整和优化，如果实施顾问只是编程能力很强的计算机高手，他们理解企业现有业务就需要花费很长时间，更提不出业务流程优化的建议。他们往往完全按照企业所提需求改造软件，由于双方沟通困难，软件改来改去，结果是软件面目全非，实施进度一拖再拖。所以，ERP实施顾问既要了解最新的企业管理理论，又要熟悉企业业务流程，能够很快对企业管理流程提出合理化建议，制定ERP实施方案，起到事半功倍的作用。
要想实施好一个ERP项目，实施顾问不但要熟悉企业管理和业务流程，还要提高对软件的熟悉程度。先进的管理理念和业务流程优化最终要落实在ERP软件系统上，实施顾问只有对软件的功能和逻辑十分精通，才能很好的对业务人员进行功能培训和实施指导。这样就避免了业务人员花很大的精力和时间去研究软件，专注于应用，提高工作效率，缩短实施周期。一些代理国外产品的实施顾问由于不熟悉软件，在实施过程中和企业用户一起摸索，由于理解的不到位，还会导致工作反复，自然影响实施进度，延长了实施周期。
一个ERP项目实施一般是一个实施顾问团队，项目经理不仅要懂企业，懂软件，还要具备很强的组织协调能力。 项目经理一方面要对实施方案等和企业业务部门、信息中心成员进行沟通协调，又要对自己的实施顾问做好工作分工和衔接配合。项目经理具备精湛的业务能力和高超的组织协调能力，就能处理好实施顾问和企业人员、企业信息中心和业务部门、企业各业务部门之间的关系，建立良性互动的沟通机制，降低因扯皮和矛盾造成的拖延，对于控制实施周期至关重要。
三 加强企业项目组织管理
企业实施ERP项目是一个系统工程，能否做好选型前和选型后的项目管理工作影响实施周期，事关项目成败。
做好选型前的准备工作将在很大程度上缩短实施周期。企业在决定实施ERP系统后，要进行组织准备，成立由业务部门、信息中心和厂级领导组成的项目小组。对各业务部门进行业务流程描述和需求调研，通过汇总分析明确实施ERP的主要目标；在中高层进行ERP以及企业信息化的宣传培训工作，提高管理人员的认知水平，统一思想，为实施扫清思想障碍；对有关的业务部门管理人员和操作人员进行计算机应用方面的培训，做好技术准备；如果有条件还可以对企业的各种编码进行数据准备。这些工作在选型前作好，至少会缩短3-6个月的实施周期。
实施过程中企业方从全局角度出发做好各业务部门协调工作，会减少因扯皮造成的浪费时间。ERP实施追求企业整体利益最大化，将不可避免的对一些业务部门的工作内容、工作方式进行调整，涉及部门间责权利的重新分配。如果缺乏坦诚、准确、高效的沟通和协调，大家固守本位主义，互不相让，往往导致项目无法推进。因此企业方应该设立懂管理、懂业务、有威信的项目经理，对于有分歧的问题，在充分考虑各部门和实施顾问意见后，尽快决策，提高工作效率。
另外，在软件商和顾问选择合理的前提下，充分信任实施顾问也有利于缩短实施周期。联想集团在实施ERP的过程中也出现过停顿和反复，为此柳传志召开ERP专题会议，提出了后来被广泛推荐的先僵化后优化的原则。由于有经验的实施顾问对ERP的理论体系和软件产品有全局性的把握， 哪些地方应该企业作些调整，哪些地方应该修改软件，他会做整体考虑。有些业务部门为了自己部门工作的方便或简单，要求实施顾问调整软件满足，等系统应用到一定深度和广度，发现原来的改动为其他部门乃至整个系统的运行造成很大的麻烦，企业方又不得不请实施顾问再改回来。在实施过ERP的企业中这样的教训很多，不但为反复修改付出不该花的费用，更是拖延了实施周期。另外尊重实施顾问的意见，先抓主要矛盾，不要在操作层面上追求细枝末节的完美，也有利于缩短实施周期。
目前，国家制造业信息化工作开展的轰轰烈烈，如火如荼。许多企业在实施CAD/CAM/PDM以后，逐渐把工作重点转移到管理信息化上来。总结过去ERP系统实施失败的经验教训，软件供应商和企业用户应该共同努力，下大力气缩短实施周期，一鼓作气，就一定能够确保ERP项目实施成功。