流程变革的策略与条件
业务流程是否需要改变，最本质的还是看这个流程是否增值，看改进后的流程在提高工作效率、提升客户满意度、有效利用信息资源、降低成本等方面是否增值。
但是，不同企业在其发展的不同阶段，企业规模、业务模式、行业特点、管理基础、信息化应用程度等状况是不尽相同的。因此，实现流程变革的策略也会有所不同。
一般来说，可以从企业成长阶段、管理方式两个方面考虑业务流程变革策略。
企业信息化应用程度也是进行流程变革必须着重考虑的客观条件之一。一个已经应用OA系统的企业，对电子审批并不陌生，但对于一个没有OA的企业，要实现系统内的审批，就需要一个接受的过程。所以，对那些曾经用过IT系统的企业，可以提高e化程度。而从手工方式实施ERP的企业，上线之前流程变革的幅度不应该过大。
流程变革最佳实践5步走
流程变革的最佳实践，是将一个颇具风险的流程重组过程分解为几个分步实现的步骤，并与ERP的实施同步开展，再经过几轮优化改进的循环，达到变革的目标——提高流程的效益和效率。
伴随ERP的实施和应用，ERP全程的流程变革按照实施阶段分为3大阶段5个步骤：它们是实施之前对关键流程的分析评估，流程梳理，实施中的e化流程和流程配套，实施后的流程优化和持续改进。并且，流程变革也是一个循环往复的过程。
最佳实践第一步：ERP实施之前的流程分析
流程分析（BPA）是通过分析评估来明确企业现有流程中哪些是关键流程，这些流程是否需要改进，改进的流程是否与ERP的实现有关。
影响流程效率和效益的因素来自企业的战略、组织、绩效、管理模式、IT等诸多方面，在ERP实施之前，其中一些是不需要IT支撑就可以经过流程重组先行调整的。比如因人浮于事造成的流程效率低下是可以通过组织调整、重新定岗、加强绩效考核来改善的，这部分流程应与ERP支撑的流程区分开来，将剩下的那些与ERP实现有关的核心流程放入下一步流程梳理。
最佳实践第二步：ERP实施之前的流程梳理
流程梳理是在分析评估的基础上，明确现有流程与软件中的标准流程有多大差距，对可以直接应用ERP流程的情况进行匹配，对需要适当改变流程的处理方式给出未来的实现方案。
根据流程优化的ESIA方法(ESIA是“清除、简化、整合、自动化”的英文单词的缩写“E（Eliminate）、S（Simplify）、I（Integrate）、A（Automate）”)，用户可以很清晰的获悉常见的流程梳理内容。通过流程梳理，企业将进一步明确ERP中流程变化的内容，为下一步实现e化流程打下基础。
最佳实践第三步：ERP实施之中的e化流程
IT是实现流程变革不可缺少的手段和工具，这一过程称为e化流程，也是最令人振奋的一个步骤。
如何e化，这与所选ERP软件的功能和顾问咨询能力有关。
需要说明的是，e化流程时，如果ERP标准功能不能满足需求，就必须另想办法。因为有了前面的流程分析和流程梳理，已经确认需要e化的流程是必须且可实现的，这时二次开发在所难免。适度的开发既可解决企业特色问题，又使流程更加通畅。
二次开发可以在ERP系统内进行，也可用外挂系统。但需要防止简单地将手工流程电子化。单纯的技术实现往往只解决业务流程自动化(BPA)需求，而忽略流程简化、整合的优化方法。比如，过去银行柜面在办理存取款业务时，为防范监守自盗，在手工作业下总是需要出纳和记帐员两个人共同经办一笔业务。使用信息系统后，虽然还可以模拟共同经办的业务处理流程，但实质上并不需要这样，一个人就可以完成柜面业务，因为电脑代替了记帐员，流程得到了简化和整合。在实际业务中，银行只在有大额存取款业务时才要求第二个人复核以确保资金安全。
进行e化的流程优化需要仔细设计业务逻辑和数据时效等，可能不是一次就能够优化到位的，这就需要通过上线后的持续改进来完成。