无论哪个行业，只有把市场做大，形成与合作伙伴共赢的局面，企业才能获取更多的利润。在这方面，SAP堪称行业典范。即使对于高端客户，SAP除了提供产品外只做销售和维护，而实施服务是与合作伙伴共同完成的。在全球范围内，SAP认证的咨询工程师将近20万， 而属于SAP自己的只有几千人，绝大多数都在合作伙伴的公司里。年收软件价值20%的服务费，使得SAP的产品为这些合作伙伴带来丰厚的利润，而这些伙伴的支持也使得SAP能够更加专注于产品的研发。

幸福的模式是相似的，不幸的模式却各有各的不幸。在国内，至今还没有一家ERP厂商把服务完全外包，原因很简单——在服务不被认知的时候，合作伙伴无利可图；在服务能赢得价值的时候，ERP厂商又舍不得放手了……

收费有理？

“既然花钱买了产品，就应该免费‘保修’”，这是很多用户心理的真实写照。针对这种心理，SAP执行副总裁黄骁俭在很多场合重复宣讲一个观点——“ERP实施过程中的知识传递是有价值的，这种知识的累积与沉淀，甚至会超过ERP产品本身的价值。”然而，用户注重短期收益的取向很难被几句话所改变。于是，很多国产ERP厂商在后来“打单”时对用户做出了收取低服务费甚至免服务费的许诺。由此，厂商虽然在短期内争取到了更多的单子，却也陷入了左右为难的被动局面。高昂的服务费用成为软件厂商背上的沉重负担。更重要的是，“免费的午餐”有时还存在偷工减料的情况，以至于影响最终的实施效果。如果实施效果不佳，没有人会指责实施服务，而会把所有质疑投向软件产品。这对软件厂商来说实在是一桩得不偿失的买卖。最初业务模式的定位错误使得很多软件厂商不得不在“惯性”中挣扎。由于实施服务部分的利润太低，这些ERP厂商根本留不住合作伙伴，如今也只能“孤军奋战”。

有业内人士透露，SAP实施顾问的费用一般在600美元人天以上，而国内软件厂商实施顾问的费用最多也不过2500人民币人天。对此，一位在咨询行业供职多年的人士表示，国内的实施顾问大部分没有扮演咨询顾问的角色，而是简单的实施人员。而国外的大部分项目都由咨询顾问实施。从用户的角度讲，有时候ERP厂商也不总是“布道者”，很多时候，厂商都是从企业里学习行业知识。一位医药企业的信息部门领导就曾笑言：“在ERP实施的两年多来，软件厂商派来的实施人员换了三批，成熟一批调走一批，企业简直成了厂商的行业培训基地。”事实上，没有一个企业愿意成为ERP厂商在行业应用中的第一个试用品。如果说知识传递是有价值的，那么当用户向ERP厂商传递知识的时候，这个费用又该如何计算呢？

显然，ERP厂商要先于用户认识到服务的价值。这种认识并不应首先表现为收取服务费的决心，而应表现在着力提升自身的实施服务能力。如果实施顾问本身水平有限。实在很难让人心悦诚服地出钱。目前，已经有少数几家ERP厂商开始注重服务方面的投入和效益回收。2004年年初，用友欣然向业界宣布2003年服务收入超过1亿。这时，他们面临的下一个问题就是，如何培育合作伙伴？

寻找驱动

尽管部分ERP厂商的服务已经开始盈利，庄稼的第二茬收割仍然应由咨询机构来完成。

事实上，把研发与实施分开执行更有利于ERP厂商的发展。在实施中，厂商方面的顾问经常遇到这样的问题：部门决策者希望软件能按照原来部门的流程执行。如果修改软件，那么提供的将是一个部门级产品。如果不改，也许连软件的钱都收不回来。而如果实施工作由第三方完成，则能从根本上避免供需中的冲突。因为咨询方提供的服务主要在于项目实施，并具备修改软件的权限。

当然，第三方咨询要想介入这个产业链，首先要解决自身美誉度问题。曾有一名ERP公司的实施顾问痛心疾首地表示，“公司好好的产品被咨询公司实施得不成样子，真不明白企业怎么舍得把几十万给他们。”也许这位顾问的话有点偏颇，但国内咨询行业内的良莠不齐也确实是不争的事实。有业内人士指出，“在AMT完成由信息交流平台向咨询业的转型后，众多媒体纷纷效仿，希望能在自有资源的基础上实现多元化发展。而咨询业并不是那么好做的。”

对于ERP厂商，放手让别人赚钱也许不是一件容易事。但只有把市场的蛋糕做大，自己才能够有更为长足的发展。早些时候，金蝶曾发布了收缩战线，转移服务的战略，但在发布2004年上半年业绩时，徐少春仍然表示金蝶在近两、三年内不会放弃实施服务，“即使我们的合作伙伴做了实施，金蝶也还会保留实施部分。在合作伙伴做不好的时候，我们金蝶的队伍要顶上去。”或许，ERP厂商对合作伙伴的实力还存在怀疑，又或者，他们是不愿意轻易放弃慢慢成熟的市场。

说到底，这还是一个利益再分配的问题。在这次重新划分中，为了把握有利的局势，也许ERP厂商是需要首先做出放弃的。