尽管在渠道、宣传等方面占尽优势，“财务派”却仍然无法抹去产品系统构架上的硬伤。一位服务于SAP合作伙伴的专业人士指出，“ERP 应该弱化模块的概念，强调角色的作用，这样才能使企业在实施ERP后部门的界限逐渐模糊，实现真正的流程管理优化。而目前的国内软件仍然习惯于用一个模块去定义一个部门，这虽然迎合了部门的需求，却失去了企业应用的整体感。”在用友几个月前“管理DNA”的媒体会上，何经华对于用友与SAP的差距也并不讳言：“5岁的孩子怎么可能‘打得过’30多岁的大人？”那么，时间到底能解决什么问题？

首先，金蝶购买开思、用友购买汉康，无非都是为了通过技术引进弥补MRPII方面的缺陷。而这些外来的技术如何与原有架构融合将是一项长期工程。在加强MRPII的同时，如何淡化财务的中心地位，真正从“链”的角度优化软件也是“财务派”要做的一道必答题。在这个过程中，加大研发投入与引入人才都是厂商可控的因素，而缺少管理经验的支持将仍然是“财务派”面临的最大挑战。

没有人能改变环境，而中国软件市场目前的环境就是缺少成熟的现代化企业。仅有的成熟企业大都应用国外的软件，即使有部分企业应用了国产软件，也仅仅是局部的应用。也就是说，本土软件所能得到的经验也只局限于部门级，而不是一个优秀企业管理思想的精髓。而如果应用软件的企业本身并不成熟，他所反馈给软件厂商的信息只是需求，而不是经验。由此，人们不得不再次面对一个老生常谈的问题——没有成熟的市场，哪来成熟的产业？

没有人会否认生产制造在ERP中的核心地位，却很少有企业具备推进MRPII的魄力。与财务软件“人工作业标准化”相比，MRPII在推广应用过程中遇到的阻力要大的多。鉴于对原有工作习惯形成严重冲击，同时投入回报的周期过长，很多企业都对MRPII望而却步。另外，与财务软件行业“通吃”的特点不同，MRPII只着重应用于离散制造业。种种原因导致以MRPII为核心的ERP在企业推广得并不理想。东北及北方地区的国企制度陈旧，信息化之前的“准备活动”时间过长。华东及华南地区虽然有众多民营企业，却大部分以来料加工的OEM为主，在生产管理方面并不存在复杂的要求。更多的企业所需要的只是财务加物流，这也难怪连SAP都会忍不住向低端市场出击。也许，财务加物流并不是真正的ERP，但是事实是，中国目前的大部分企业并不需要真正的ERP。

面对市场的不成熟，SAP进军中国之初就做好了10年不挣钱的准备，但国产软件显然是赔不起的。要在贫瘠的土壤中求发展，除了保持对研发的投入和咬牙坚持以外，似乎没有其他更好的办法。8月27日，用友NC3.0的面市打破了外界流传NC停产的传闻。在新闻发布会上，何经华表示：“NC的团队差不多有400人，7年来总投入已经达到几个亿，这是扎扎实实的。用友今天有资本实力在一个产品上做比较长期的投入，我相信NC会逐渐茁壮起来。从投资的角度讲，NC绝对是划算的。”对于这个投资上亿打造却并没带来明显收益的产品，用友一直不离不弃。这份坚持的勇气确实可贵。毕竟，产品是否领先将决定厂商们未来的成败。
第二茬收割

几年前，曾有国内ERP厂商有意将实施服务外包，结果却以失败告终。这套在国外屡试不爽的“第二茬收割”为什么会在中国遭遇水土不服？