在ERP项目的实施过程中，如果软件供应商和实施顾问具有丰富的行业经验，往往能够在关键时刻让企业少走很多弯路。同时前面已经提到，在变革管理中，企业在进行业务流程重整的时候会产生一些冲击和影响，所以业务流程的调整不能太多，否则企业难以承受；这就需要软件有很大的弹性，既可以满足很多要求，又不需要很多二次开发。

当初CACT选择SAP的产品，首先是因为SAP有专门的石油行业解决方案，同时也有很强的应用背景——世界石油天然气行业前50强企业基本上都采用了SAP的软件（其中中国的企业很多还没有采用ERP系统，或正在谈判之中）。SAP在这个行业中丰富的经验，在任何场合都可以为自己挣到很高的印象分。

此外SAP软件的成熟程度也在选型中起到了很大作用。成熟的软件一般都是通过拨开关的方式（参数设定）来弹性满足企业需求的。最大的改变也不需要改动软件的源代码，而是通过接口，另外做一些小程序接起来就可以了。

而SAP的成熟也体现在了其他方面，在总结了20多年来几千个成功项目的实施经验后，SAP制定了专门的快速实施方法——Accelerated SAP（ASAP）和实施工具。1996年ASAP在美国首先试行，并取得了非常大的成功，受到用户的广泛欢迎。故此SAP公司1997年正式将此方法及其配套工具正式向全球推广，从而取得了更大的实施成果。ASAP加强了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制，并为此配备了SAP工具包、技术支持、服务和培训，为实施方提供很好的借鉴。

在慎重选择软件提供者之外，实施伙伴的选择也是CACT非常重视的，John说，“我们选择了PWC作为我们的实施伙伴，主要原因是他们在这方面有非常丰富的经验，和充足的人力。”

PWC在这个项目实施的过程中有10个人参加，每一个模块有一个咨询顾问，此外还有两个人负责对程序进行调整，有一位对商业程序进行设计的程序设计师，另一个就是项目经理Andrew，其中还不包括PWC咨询顾问团队为CACT派出的石油行业的专家。Andrew在PWC供职已经3年多，实施了6个典型的项目，实施周期都比较短。从他中文的流利程度，可以想象这位高个子澳大利亚人和中国用户进行过多少交流。

CACT和PWC的合作也考虑了今后技术支持的本地化问题。过去CACT的技术支持来自美国本土，由于时差的原因，CACT的员工不得不在半夜里与美国的技术支持部门进行电话联系，获得必要的技术支持。这些过去的经验和教训，让CACT很看重本地成熟的实施伙伴。

法则五：团队精神

ERP是一个融合的概念，是软件、实施和硬件网络之间的融合，是技术和管理之间的融合，也是人与人之间的融合。在这里面，实施团队能否通力合作，成为最直接影响实施过程的因素。团队精神很难在书面表现，但是相信每个人都能理解合力和内耗对项目进行的影响。

CACT集中了中、美、意3个国家、4个企业的资金，更融合了来自6个以上国家的员工共同工作，所以CACT给人的感觉就是一个很融洽、很团结的集体。这种和谐的企业文化，也在一定程度上促进了与咨询顾问的磨合过程。

在项目起始的时候，这个项目集体是由两部分组成的混合体：一方是CACT的员工，包括关键用户，另一方是PWC的顾问。很多人是第一次在一起工作。CACT本身就有非常好的团队精神和文化传统，新的顾问加入之后，又有意识地进行了很多活动，促进大家认同这种团队精神。CACT在项目实施的初期就举办了一些由双方人员参加的郊游、Party、打网球、开卡丁车等娱乐活动，此后还定期在周末聚餐、唱卡拉OK，让整个集体的气氛非常融洽，交流起来非常容易。CACT为ERP项目实施专门租了一个很大的工作间来做办公室，可以看到工作间里不同肤色的员工在协同地工作，分不出谁是CACT的员工，谁是PWC的顾问。

Ronald特别强调，“我们之间是一个团体，赢是我们一起赢的，输也是大家一起输的，我们做事情的时候不允许出现责任的推诿，而是出了问题，大家共同承担责任，一起解决。”

天书无字

小的时候总是觉得真正的大道理很神秘，或许需要在路边捡到一本天书才能明白；长大了才懂得，真正的至理名言其实都是极朴素、极寻常的话语。

同样，在ERP快速实施的功劳簿里也一样没有新概念，这些法则都似曾相识。我们强调周详的计划、认真的态度、到位的管理、正确的伙伴和密切的合作，正是这些几乎每天都挂在领导嘴边的问题决定了ERP实施周期的伸缩性。从某种意义上说，实施周期是由方法和态度共同决定的。正如现任国足主帅米卢的名言：“态度决定一切。”