CACT的ERP项目得到了企业最高管理层的全面支持，所有的相关事项都可以得到上面的关注，所有的事项都可以得到及时的推动。项目组一致认为这一点非常关键。

CACT总裁Ronald认为，要把这个项目做好做快，必须通过身体力行来让全公司对此取得共识。他始终认为在所有的系统实施过程中，“人”都是一个非常重要的因素。对此，CACT采用了一种非常有效的激励办法，把所有员工相关绩效的一部分捆绑到系统上面，如果系统早日完成，员工可以得到比较丰厚的奖励，如果系统不能够按时完成的话，这部分奖励就都得不到。

对项目的实施，双方还设立了一个专门的核心委员会，由CACT的高层领导和实施合作伙伴方面的专家共同组成，CACT方面有总裁、副总裁、信息主管（项目经理）、财务经理参加，负责解决一些在策略层面的问题，并且定期审查ERP项目的进度和费用。委员会还有一个重要的作用，就是在最短时间内到位项目实施中发生的一些必要费用，而在很多企业里，对这种费用的审批往往会占用比较长的时间，不可避免地影响到项目的进程。

不仅如此，CACT还选择了一些最有经验的用户，作为关键用户投入到项目中，而且这些关键用户被要求暂时停止并交接自己的工作，以便拿出100%的时间和精力参与实施。基本上这些员工不是部门主管，就是业务骨干，让这些人全职参与ERP项目实施，对很多企业而言是难以做到的——一般来讲，能让这些人拿出1/3的时间在必要的时候来参与项目，而只派一些处理文档的人员来全职参与就已经不错了。

除了在资金和人员上予以支持外，CACT还把ERP系统的实施，作为每周举行的经理工作会议上的一个重要的议程的来进行讨论。所有在工作当中遇到的问题，需要各部门进行的协调，都可以通过工作会议得到有效的解决，同时布置相应的实施任务。

John说，“CACT的ERP项目是我们和PWC共同实施的，而不是PWC为我们实施的，是我们自己的事，这是我们全公司当前一个最主要的基本建设项目。”CACT还把实施和审查、培训同步进行，PWC制定流程和设置软件的时候，CACT就做培训，这样同步进行也节约了很多时间。

John曾有过从军的经历，这让他在整个项目进程中充当了计划实施监督的铁腕，一切严格按照计划执行，让每一个进程的时间都控制在计划之中。

法则三：变革管理

一个人的改变是很难的，一个企业的改变就更难。当企业的流程与软件中包含的管理理念不一致的时候，如何处理变革，如何管理变革，就显得异常重要。

Ronald说，“CACT在实施中采取了变革管理的态度。在需要的时候，CACT对业务流程进行重整，并对由此带来的一些冲击和影响逐一分析研究，制定相应的策略加以消化。”在实施过程中，如果CACT遇到原来业务或管理流程和软件不一致的时候，通常是在系统许可范围内，通过参数的设定和改变，使两者能够很好地结合；但是在比较少的情况下，有的需求系统不能满足， CACT就尽量改变自己的业务流程，来适应这个系统。

之所以这样做，CACT有自己的考虑，Ronald说：“我们的确知道作为石油天然气行业有很多特殊的需要，但是我们也尽量向标准化的方向靠拢，把这些特殊化的要求降到最低限度。”

“从CACT的发展历史看，我们还是比较新的公司。而SAP的软件在ERP领域有着非常悠久的历史，在它的研发过程当中，吸收了许许多多成功企业的普遍的经营管理经验，同时又经过了不断的改善，所以我们尊重的不单单是一个纯粹的软件系统，而是它里面凝结的很多正确的经营管理理念。同时我们也考虑到，为CACT出资的海外公司已经成功地使用了SAP的系统，所以我们将最大化地采用这个系统。”

Ronald坦率地承认，在此之前他们有过一些不好的经验。CACT过去实施过一个ERP系统，是一个度身定制、经过大量修改后的“改良”系统。其后果是，当系统需要改进的时候，能够给系统以有力技术支持的人非常少，因为在系统经过许多改动以后，已经没有几个人熟悉它了。