任何一个有意向将ERP列入日程的企业，都对实施速度相当关心。因为这不仅关系到实施的成本、项目成功的几率，也涉及企业的信心和耐心，失去了信心和耐心的实施过程是难以想象的。从CACT的实施过程，可以总结出5条快速实施ERP的法则。

法则一：周详完善的实施计划

在早些时候一些企业实施的ERP项目里，有些模块至今没有被用起来，这种规划错误造成的金钱和时间的浪费是难以估量的。因此，对一个要实施ERP的企业来说，根据企业所在行业的特征以及目前的状况，制定一个完善周详的实施计划，是首要的大事。

石油天然气行业是一个资本密集型的行业。目前CACT每天的原油产量约为1.1万桶，平均每桶原油的经营成本约为2.5美元，估算一下花费，就会知道这个行业投资门槛之高。在这种情况下，一个有效的企业资源规划系统对企业来说是必要的。尤其是对成本的控制，必须在某种管理信息系统的辅佐之下，才能够让整个投资得到适当的回报。所以，CACT在ERP项目中选择了不常见到的“项目管理（PS）”模块。

而CACT的产品——原油，是通过对4家母公司的分配来进入市场的，所以CACT自身不存在销售的问题。这样，ERP系统中一个很重要的模块——“销售模块”，在CACT的项目中反而没有出现。

CACT信息主管John Karasch认为，有一个周详完善的实施规划，是保证高效完成这个项目的大前提。项目实施方PWC负责CACT项目的经理Andrew Campbell说，一个项目开始的时候，把项目的范围确定好，非常重要。在项目开始之前，实施方和企业要共同反复研究企业需要什么样的模块，双方达成共识，然后再来实施。

在ERP系统的实际规划过程中，模块的取舍牵动了整个企业的业务，难度之大，可想而知。CACT从选型的时候就开始分析自己的需求，首先着眼于未来10年的发展计划，考虑在这期间经营管理需要什么样的工具来辅助；然后再和最主流的ERP平台比对，用科学的方式把系统分解为不同的功能，再看看哪些是经营管理所必需的，哪些是可有可无的，哪些是对整个业务没有什么影响的，按比重进行打分。这样在讨论时，思路就比较清晰了。CACT现在上的6个模块，都是企业经营管理中最需要通过系统来规范和管理的业务，属于一期工程。上线之后，CACT准备用6～12个月的时间来消化和吸收现有的系统，让最终用户了解和掌握这个系统；在此基础上，等到业务流程理顺了，人员素质提高了，对系统的认识更深了，然后再上更新一级的模块，包括外界环境带来的新的需求，比如电子商务和新的功能模块。

对于一个庞大的ERP工程，实施工作一般会从企业的一个实体，或者是一个职能部门开始。对这种方法，不同的咨询公司都有共识。志杰科技集团有限公司也有用8个月的时间实施完成青岛啤酒公司销售、库存、财务、采购和部分决策分析等模块的心得，当时参与这个项目的中国区高级管理咨询顾问丁邦满说，“通常，我们会把实施阶段分为试点期和推广期两个阶段，而且一般会建议用户在试点期先从一个点入手，比如一个集团下面有5个工厂，我们会首先选定一个基础比较好的工厂来实施。在这个工厂运行基本成熟以后，再向其他的工厂来进行推广；或者选择一个模块先上，比如财务。”

虽然这些实施方都强调要先上重要的核心模块，对相对容易这个先决条件只字不提，但是财务总是被列为首选模块先上，这多少和它的固有特点有些关系，毕竟财务模块流程已经比较标准和清晰，实施起来相对容易。而实施成功的模块对企业是很大的鼓励，会让项目在以后的实施中得到更多的支持和帮助。