2005年1月5日，我被公司正式任命为信息管理部经理，负责整个企业ERP项目的组织协调实施。

我是1994年开始做企业管理工作的，10年的管理经验告诉我上ERP不是件容易的事。企业的基础管理工作、干部职工的素质，组织架构问题等这些薄弱环节、管理漏洞我十分清楚，这些问题决定了在我们这样一个企业里实施ERP会是一场艰苦、复杂的工程，可以说是一场斗争。

要革命就得胜利，要胜利就得有战斗指挥权，这个指挥权首先是人的调配权。因此，我跟领导要了两项权力：一是可以在信息化管理范围内单独行使奖惩权，信息管理部可以不通过工资核算部门直接发放，扣除资金不受其它因素的影响;二是对于管理人员可以直接调配、调离，对中层干部可以提请降级、降职、撤职或劝其离职。经过几个回合的磋商，领导们终于答应了，并且又赋予我第三项权力：信息部下设的信息管理中心可以由我自己选人组合。

班子建起来了，信息管理部下设信息管理中心、仓储科，由我本人直接分管。同时成立了以总经理为组长的信息化管理领导小组、常务副总为组长的信息化实施小组、企管部经理为组长的信息化实施监督考核小组，全面组织、实施、监督项目的进程及进展。
做动员，破三铁

按照推进计划，2005年春节前，我们把公司内部网络搭建成功，各业务部门配备了相应数量的电脑及打印办公设备。同时进行人员优化组合，对关键业务部门的工作人员进行了大的调整：如保管员必须具备一定的业务素质、道德素质，会使用电脑，有会计证、会计基础的优先上岗等……现在的保管员本科学历的占10%，专科学历的占60%，余下的是中专或有会计职称的人员。

春节过后，我们专门聘请了电脑公司人员对公司的相关人员进行了电脑操作培训，规定凡是达不到电脑操作水平的一律调离工作岗位，激发了职工的学习积极性，使没有接触过电脑的管理人员(有的年龄已过50)也基本达到了要求。

我还在很多会议上这样强调：90年代我们经历了“破三铁”，现在我们仍然要“破三铁”，就是打破管理人员的铁交椅不要因为ERP而丢掉自己的岗位;打破管理人员的铁饭碗，工资可以不封顶，可以不保底;打破管理人员的铁关系，不管原来是何种方式，何种关系进入的管理岗位，都不可以作为叫板，抵制，阻碍ERP的条件。

理顺基础管理工作，为系统开账做准备

二十多年工作经验告诉我，定额管理是企业基础管理的重点难点，因为定额参与职工工资分配，所以难度非常大。原来，企业里基层人员隐瞒事实真相、投机取巧、骗取收入分配的现象十分突出，改变这种状况阻力很大。为此，我们成立了闭环的实施组织——成立了以基层车间主任、车间工艺员、统计员、班组长为成员的各车间内部工艺工时定额管理小组，负责自查、自报、自由平衡内部工艺工时定额。成立了以工艺科、技术科、企管科、财务科主要负责人为主的公司定额核实验证小组。依照车间提报的工艺工时定额进行现场验证、历史比较、车间检查平衡。成立了以常务副总、信管部长、制造公司经理为主的工艺工时监督考核小组，负责项目的进度、项目实施的质量效果及过程中争议的裁决、协调和检查考核工作。“开方，划价，取药”各管一摊子。

经过三个月的反复核实、验证基本上可以达到编制产品BOM的要求。当然，期间我们也付出了很多内耗，为了一个材料工艺消耗定额，我们要等到这个产品是夜班的就夜间来核实，经常发生核实验证人员和车间争吵的情况。个别车间管理人员因配合意识不强，分别受到了罚款、调离工作岗位等处理。对项目进度、质量配合意识好的也分别给予了表彰奖励。

经过一系列的准备工作，2005年8月1日我们的系统正式上线。