最终计算的结果，ROP（件数）是现有库存的1/5，即只要现在平均库存的1/5，就能保证生产的正产运转。该企业的仓库管理人员觉得不可思议，坚持认为我的计算结果错误，为此争论了N次。甚至用具体的产品举例，但是每次的结果都证明是仓库的零件过剩了。最终，我们在库存量的设定上达成一致。

2、 其次的问题是：谁该对库存负责？仓库、采购、生产还是销售？

企业原来的作业方式是：仓库接收零件的依据是采购计划和订单；采购下达采购订单的方式目前是每月的总体计划+临时订单。

我在分析的时候，没有继续向上追溯需求信息的准确性。我建议：按照ROP设定的库存上限，由仓库负责控制总量。

3、 接下来的问题是：如何控制才能有效呢？即控制的方法是什么？

具体的方式是：采购计划+临时订单的方式不变，相当于固定期间法POQ(Period Order Quantity)+ 批对批LFL（Lot For Lot。但是，在WMS系统中因为设置了库存上限，那么会生成预收货通知书ASN（Advanced Shipping Note)。

ASN是采购催货，仓库收货唯一依据。这样，在执行的过程中，会把采购订单分割成较小的批量，零件送货的物流会变得平稳，连续，更接近ROP模型。

4、 还有就是如何衡量控制的有效性？

仓库经理和我很快就达成一致：就用库存周转率。

    总结

通过这个案例，包括以前接触的很多企业，我们不难发现，ERP系统涉及的管理点很广，而大多数的解决方案都是比较通用的。流程的通用使得很多操作的细节被忽略了，被忽略的细节导致操作时困难，引起连锁的反应。

总结下来：ERP偏重于计划层面的管理，比如生产计划，采购计划，物料配送计划等等，但是在执行作业的时候，比如：生产计划到排序上线，采购订单的接收控制，仓库配送的作业指令等等，往往只能确认到物流中物料的品种、数量的总体需求，并不能解决什么时间，送多少合适的问题。所以在ERP之外，衍生出许多的管理软件，MES、WMS等等，来支持ERP的作业层面的细节。

一个完整的实施方案，必须考虑一线作业人员操作的可行性、工作量和难易程度等因素。因为ERP的实施是否有效，与流程设置的细节是密不可分的。