至于金额盈亏，需要根据不同的原因予以解决：如果是供方实际数量与声明数量不符合，发现后必须对供方予以重罚，用经济手段增强其交付准确性；如果RF操作错误或延迟（单据错误可以核对出来，录入延迟也更容易发现），在初期可以考虑二次扫描确认的方式；如果是丢失，用纸质与RF没有任何区别，因为只能根据收发存的数量确认到责任部门或责任人。

4. 供方单元化包装的问题

单元化包装在企业运行的初期没有规划，也没有部门负责。现在企业的规模增加，物流环节的问题就显现出来。物流的基本原则就是流动性和均衡性，假设零件在整个供应链中不间断的连续流动，那么其物流成本就是最低的。而单元化的包装就是实现零件不间断流动的基础，减少了包装更换、分拣等物流作业，也是供应链各个环节迅速交接的基本条件。

上面已经提到，建议该公司的单元化包装先设计，然后从生产线、物流中心、供方，逆向上推，逐渐贯穿整个供应链。

5. 库存控制问题

该公司的物流中心（原材料和零部件等采购物资）周转期集中在30-90天，显然，只要把周转期缩短，压缩库存量，对整个供应链的成本降低是相当有利的。

如何控制库存呢？

1、 首先的问题是：控制到多少合适呢？怎么叫多，什么叫少？

控制到多少合适，那就要看库存的目的。库存的目的是要满足生产的需求。从该公司的生产类型来看，是标准的批量生产，加上少部分的特殊定制。扩展到零部件和原材料，可以分为通用件和专用件两种类型。通用件因其用量大，消耗相对比较平稳，所以订货策略比较适合的是再订货点ROP(ReOrder Point )和固定期间法POQ(Period Order Quantity);专用件因用量小，消耗相对比较突兀，所以订货策略比较适合的是批对批LFL（Lot For Lot）和固定期间法POQ(Period Order Quantity)。

在拿到物流中心180天的出入库数据之后，我对数据做了初步的分析：产品的出入库比较频繁，数据样本充足，完全适合用ROP的模型。即ROP=采购提前期*平均消耗量+服务水平因子*标准偏差具体的计算时：我把所有的单位统一到天，入库的平均间隔时间作为采购提前期，平均日消耗量以消耗总额除以180天，服务水平设定在99.72%，即服务水平因子=3，标准偏差由数据统计而得，不过因统计样本周期与采购提前期不一致，需要进行修正。