ERP更多的关注是计划层面的管理，需要有完整的作业层面的管理来支持，才能顺畅的运行。

某大型的汽车零部件企业该公司使用的是某国外著名品牌的ERP，已经实施到第三期了。但是，运行中有很多问题，比较突出的有以下几点：

1、 BOM的准确率偏低，ERP中导出的某个BOM共436行，现场核对其准确率时，发现修改的行数（物料的品种、对应工序、零件定额等错误）居然高达57行，差错率13%强。

2、 BOM中把功能组件定义为工序，而没有定义工位，所以，工序与工位的对应关系是一对多，而且不区分左右工位。而配送单只能确认到所谓的工序，导致投料到现场的作业有很大的不确定性，只能靠工人的经验操作，系统管理失控。

3、 相关人员过度依赖纸面单据，即使用条码扫描的环境下，也要使用手工签字的单据留查，导致数据重复录入的现象太严重。其中比较搞笑的是A库调拨到B库的作业，A库打印调拨单，B库签字接收后，理论上讲只要做一个调拨单审核的动作就可以了，我在现场看到的实际作业是再录入一遍，当时是无比惊诧。

4、 供方的条码不标准，纸张、大小、字体等不统一，贴的位置也是千奇百怪，扫描时出错率较高，效率低下。而且不同供方的包装数量也不一致，导致生产线配送时周期波动。

5、 仓库（采购）物料的周转期集中在30-90天，对比行业水平是偏低的。最关键的原因是库存过大。而库存过大，是标准的牛鞭效应：销售部门的月度预测只看年度销售计划，没有用模型做数据分析，只是乘以一个保险系数（一级放大）；下达到生产部门之后，MRP产生物料需求，采购部门担心库存不准，再增加一个保险系数（二级放大）；到供方的时候，下达的是一个月度的采购计划，供方为了增加自己的配套份额，也为了降低运输成本，把月度计划中需要的物料一股脑的送到顾客的仓库（三级放大）。

以上描述只是一些典型的表现，所以企业内部对ERP系统是怨声载道。首先，大家对ERP系统是基本上不信任的，尤其是一线的作业人员。其次，认为ERP的操作过于繁琐，不仅不能提高效率，更多的是个累赘。再有，就是看不到ERP管理的效果，都已经上线了，库存并没有下降。总而言之，哀鸿遍野。