在个性化的同时，中兴汽车通过把一些零部件通用化处理，形成通用化车型不但减少了成本，从而提高了计划的精确度，配料的准确度。例如车架，有ABS和没有ABS只是多一个线圈，这样就有2套车架，而且还有两驱的、四驱的、左舵的、右舵的等等很多，光车架就有几十种。通用化后，都焊上线圈，线圈的成本由中兴和供应商各负担一半，由此一来，中兴的库存减少了一半，而供应商的库存减少的更多。

4)中兴的改变

2008年1月中兴汽车的ERP项目正式上线了。2008年5月，中兴汽车停产5天全面盘点，6月，“日清月结”，ERP全面启动。

ERP上线后，财务部门采用了标准的成本核算，各部门录入的每一笔数据都可以与订单相匹配，财务部门直接就可以在系统中进行分析、监控和管理，数据与业务真正挂上了钩。

物流所需要的数据处在所有部门数据的交叉点上，ERP上线后，物流、研发、工艺、质量等各方面存在的问题通过库存都变得一览无余。随着 BOM越来越准确，中兴汽车基本实现了依据 ERP进行发料管理。

3.中兴汽车的思考

在中兴汽车的ERP探索之路上，有一个人起到了非常关键的作用，这位就是现任中兴汽车生产物流总监汪洋。在整个过程中，汪洋经历了四次角色转变：咨询公司的顾问，参与项目→顾问方的负责人，做商务谈判→项目开始前一周，成为中兴汽车CIO→ERP上线后，成为中兴汽车的生产物流总监，成为内部客户。整个过程中，汪洋从多个角度参与了ERP项目。他总结了中兴汽车ERP实施的几点思考：

1)明确的动机

企业的信息化的最终目的不是为了信息化而信息化，应该回到企业的根本去分析和找答案，即提高质量，改进物流，降低成本，从而提升管理水平。

2)企业的局限性

对于像中兴汽车这样从未接触过ERP等类似软件，也没有成熟管理功底的企业，根本就没有能力真正去判断一个ERP产品的好坏，因此对于硬件、软件选谁的产品等等，不是这类企业面临的首要问题。

3)顾问的选择

ERP是一个共性化的产品，而顾问的作用是将这个共性化的产品，针对具体的企业进行个性化的应用。国外咨询公司的顾问，就像是大学老师，其选择前提是企业在管理和技术上都需要达到一定的水平，如若不行，就应该选择国内咨询公司的顾问。

但是不论是什么样的顾问，却都具有局限性。对于企业的实际业务，顾问不能直接负责，而应该由业务部门的人负责;由于顾问只对企业的这一个项目负责，因此较难处理短期项目与长期目标的结合;顾问如果不能融入“企业文化”，对于项目的实施效果也会产生影响。

4)成功之道

对于拥有几亿资产，但IT能力较弱的企业如何成功实施ERP呢?汪洋给出的建议是：“找一个能和他真正坐下来一起分析的咨询公司，虽然不能每个都像中兴汽车一样找个咨询顾问做CIO，但是可以找一个了解行业的咨询公司来帮助公司做业务分析。”