在项目实施路线上，分四个大的步骤，架构、设计、实施、控制，延续了ARIS一贯的从战略到设计、实施再到控制的整体思路，体现了循环管理的思想，既使得项目能够有条不紊地实施，又能够对项目质量进行监督和保证。另外，在实施步骤上，业务逻辑清楚，21个环节环环相扣，保证了项目的连贯性。

第二，业务与技术的有效结合。

该方法十分注重业务与技术的结合，且二者有主有次，首先从业务着手，然后落实于技术，最后再回馈到业务。在企业实践中，业务运行质量的好坏始终是上至管理者、下至普通员工关心的第一位的问题，而技术和系统只是实现业务绩效的有力工具。A集团本项目的21个详细的实施步骤正是这种思想的直接体现。

第三，强调系统的动态和持续优化。

在项目实施和运维工作中不仅仅追求在系统上线时系统内流程与业务流程的一致性，而且希望通过流程管理制度来实现二者长期的一致，即每当实际业务流程出现变化时，应触发ERP系统随需求而改变，以此来保证系统长期跟上业务变化的步伐，实现系统的持续优化以及跟踪。

　　第四，重视知识的固化。

实施过程中涉及到的建模规范、系统配置手册、流程管理制度等都以文档的形式加以保存，可以用于项目的跟踪管理，也可以用于指导其他相似的项目。

但是该方法在实施过程中还存在一些不足，比如：

· 蓝图设计文档的全部内容都维护在ARIS系统中时，自动生成的蓝图文档格式难以满足实际要求。

· 在Solution Manager中维护IMG配置项时，由于Solution Manager对蓝图架构的限制，无法精确对应。

· 变更管理的刚性审批流程难以与企业的变更管理流程契合。

· 它增加了ERP实施项目的内容，引入了新的应用管理平台，增加了实施步骤和难度，对于项目资源和实施顾问的能力有着更高的要求。短期内ERP项目的实施成本将提高，有一定的风险和阻力。但是从长远看，在打好基础后，回报会逐步显现。

A集团的经验是，对于应用该方法中的一些不足和缺陷，还需在后续的项目和运维工作，逐渐加以改进和完善，使该方法切实地实现其提出的初始目标。