ERP项目的实施和推广，是这几年国内很多企业信息化工作的重要内容，目前已经有很多成功案例。这种形势下，是否应该上ERP系统的概念之争，已经不再是企业领导或者CIO们考虑的核心问题，他们更加关注ERP系统的实施效果和运维。如何更快更好地实施ERP项目，如何提供可靠的运维保障，充分挖掘ERP系统的潜力和价值，已经越来越成为ERP项目管理的关键命题。

保持实施和运维的一致

笔者所在的某大型国有企业A自2005年开始，在集团总部的统一部署下，成功进行了横跨多个业务版块，纵跨多级管理组织的SAP ERP项目实施，形成了集团内部不同的标准业务蓝图模板，培养了大量具备实施能力的内部顾问，取得了诸多成绩。三年后集团下属的各业务单元都已在SAP平台的支撑下进行业务的经营管理。同时ERP实施团队的主要业务由实施转变为运维支持。

A集团的SAP ERP实施，采取的是大集中策略——服务器和数据库资源都集中在集团总部，且所有上线单位的业务并存于同一个生产系统环境中。相应的，系统的配置和定制开发也完全由集团总部集中控制和管理。随着数批ERP项目的滚动实施和成功上线，A集团的ERP系统越来越庞大复杂，对集团的项目实施、运维能力两个方面都提出了更高的要求。

通过各种渠道反馈的信息，A集团意识到，必须找到对策，解决如何更好更快实施ERP，提供可靠的运维保障等问题。并且，这已经成为国内大型企业实施和运维ERP过程中的共性问题。

从2008年初开始，A集团总部成立了专门的项目组，在外部咨询力量的配合下，结合自身特点，升级改造了与SAP系统集成的ERP项目管理平台，对ERP项目的实施和运维管理进行了初步的探索和实验。

ERP项目的实施和运维构成的是一个闭环的生命周期，理应实现良性的互动和可靠的管理。但实际情况却是，企业难以保证实施和运维的一致性。换句话说，运维当中存在的问题，有些是实施过程存在先天不足造成的。反过来，如果实施的工作能扎实，运维就能更加轻松和规范。项目实施是全周期的起始，也是最基础的部分。因此，着眼于完整周期，A集团提出了以流程驱动的SAP ERP 实施方法。