5. 系统上线准备阶段：在系统培训阶段，最终用户的培训由关键用户负责，关键用户组织所有最终用户进行分批次、分模块的系统操作培训。同时，关键用户还承担着指导最终用户导入海量数据、上线文档准备等各项工作。

6.上线以及上线后支持：系统上线后，关键用户发挥的作用并没有丝毫减少，他们要支持本单位系统的日常系统维护，使其正常运作，对最终用户遇到的各种疑问和故障进行判断和排除，编写便于本单位最终用户使用的系统日常操作手册，并承担继续优化系统的种种工作。

所以，关键用户在实施的各个阶段需要扮演的不同角色：在项目开始阶段，关键用户是一个对SAP软件理念与先进管理模式的学习者;紧接着将转变为现有业务描述者;接着，在流程设计阶段则成为业务流程设计者;随后到上线前则转变为系统测试者和对最终用户的培训教师;上线后就成了系统业务维护人员和培训支持人员。

选择合适的人作为关键用户

SAP软件的功能再强大，也无法替代运筹帷幄的工作，要实现关键用户的功能最大化，还得靠企业整体的人力资源战略和部署，可以从选人、育人、用人、留人四方面着手。

从项目成立一开始就应该选择最合适的人员进入项目团队作为关键用户。那么，什么人能成为关键用户?关键用户必须要对业务流程评判要有权威性，并能够保证时间和精力的投入。因此，关键用户的这种重要地位和作用对关键用户的人选提出了很高的要求。

一般说来，关键用户应具备以下资质：

1.对本单位的业务流程、业务内容、企业文化、管理风格等非常熟悉，熟悉其业务内容、运作流程和管理要求，具有丰富的相应专业背景和实际工作经验。

2.对ERP系统和理念具有较强的领会和接受能力，同时要具有较好的计算机操作能力。

3.具有较强的全局观念、沟通表达能力、团队合作精神和责任心。

综合以上这些条件要求，一般来说，业务骨干是关键用户的最佳人选。然而，业务骨干也是流失的主要对象。在项目实施过程中，关键用户团队不稳定，频繁更换关键用户会严重影响项目的正常进展。实施顾问需要投入大量智力成本和时间成本，才能协助用户方培养出一批既懂业务又懂技术的关键用户，特别是像ERP这样的系统本身很复杂，加之系统与业务的紧密结合性，培养一个关键用户需要花费大量的时间和智力成本。结果他们却因为各种原因而纷纷离岗了，这对于项目整体实施来说是一个致命的打击。

当然，也许有人会说，关键用户流动的损失可以通过合理的人员结构和知识管理来弥补。但是，那只是亡羊补牢，只有从一开始就想办法让关键用户队伍保持稳定，才可以大大节省用户方和顾问方的重复劳动。因此，实施顾问在项目开始之初就应该向用户方说明这些情况及可能导致的后果，引起其重视，以便于在挑选关键用户的时候，用户方安排比较稳定的人员来承担这项工作。

遗憾的是，很多因素不是项目实施方可以控制的，比如说人员调动、突发意外事件等。实施顾问能做的就是，通过能力范围内的一些措施把这个损失降至到最低。笔者认为，关键用户一定要备份!实施顾问可以向客户方提出这个建议，备份可以通过轮岗、单位内部培训、提拔最终用户等多种方式实现。这样，即使原关键用户离岗，后备关键用户也可以马上接替工作，不至于出现一人离岗，无人能替，导致整个项目停滞甚至瘫痪的尴尬局面。