“墙”有两种，一种是不同部门、不同职能之间的墙；另一种是过去的工作方式和未来的工作方式之间的墙。

中层经理大多是职能经理。在企业高层的指导下他们各管一摊，但就是因为这各自的一摊，大家画地为牢反而不能达到高效协调的运作。实施ERP要把这些分隔在一堵堵职能之“墙”间的管理工作打造成流水线般的(流程化信息化的)管理操作，要提前做好准备。据说有的企业在重组中把职能经理改造成了流程经理，思路也是重在拆墙而不轻易触动乌纱。

职能经理们心里的另外一堵墙同样需要我们注意。ERP带来的改变也许是对过去工作方式方法的某种程度上的否定，但决不是也不应该是对职能经理们的否定。有问题的是我们传统的管理思路和信息处理手段，中层经理们的工作成绩和工作能力应该充分认可，使他们有信心有积极性参与到这一场变革中来。

要求承诺“人”的安排

中层经理在ERP项目实施中的重要性更多的体现在“人”的安排上。无论一把手多么重视这个项目、无论信息部门力量有多强大，没有任何一个ERP项目的团队全部是全职的。绝大部分的内部实施人员是来自各个职能部门的兼职人员，这些人员的安排，就是中层经理的“承诺”。

有些流程分析需要中层经理们亲自到场，有些数据整理需要各部门的业务骨干投入大量时间，能否安排足够的时间和合格的人员？这才是检验中层经理对ERP项目认可与支持程度的标准。“一般改革计划有两个阶段——想法和执行。可以理解，失败常常发生在第二个阶段。成功的实施要求在整个组织里有清晰而有效的沟通。中层经理可以做到这一点，”你必须关注他们真的这样做了吗？