通常在谈起ERP项目的实施时，我们总强调一把手、项目小组的重要性，可实施ERP不是要我们在企业中另立中央，再建一套管理班子。中层经理们不参加，项目即便运行起来，也永远是两层皮——系统归系统，实际管理归实际管理。而这样的系统，叫他“大型电子游戏”也不为过。

何况，如果我们不重视中层经理们的作用，只怕连电子游戏都玩不成，太多地方可能把你卡住，ERP系统很难上线。在我曾经参与的一个项目中，临退休的财务处长对来自财务的项目组成员说“你整天去开会也就罢了，千万不要揽一大堆活回来干”，可想而知财务部门编码、数据整理的效率和效果了。

其实中层经理们的积极性并不像想象中那么难以调动。“研究发现，中层经理对于一个公司的根本改变的实现做出了有价值的贡献——这种贡献大部分未被高层经理承认。这些贡献发生在四个领域。首先，中层经理经常会提供有价值的创新想法，他们有能力并且有意愿去实现——只要他们能被认真听取；第二，他们远比大多数高层经理在利用非正式关系网方面出色，这使得可持续的、持久的改变成为可能；第三，他们能与雇员的情绪和情感需要保持协调，因而保证改革的动力；最后一点，他们在连续性改变之间保持力度——一方面使组织避免陷入惯性的极端，另一方面避免了混乱的极端。”这些贡献，对实施ERP并在未来持续运用ERP提升管理来讲，实在是太宝贵了！