潘博士的结论让M公司的管理层意识到了问题的严重性。这不是一次简单的“虚焊”质量事故，而是在“生产过程控制与管理系统”之间，还存在着看不见的“虚焊”。

质量是制造出来的

不同的质量理念将产生不同的结果。这是潘博士带给M公司最大的启示。

过去，M公司认为只要加强质量检查，就能够实践“最好的质量”的诺言。而且，这正是他们下大力气引进ERP系统的初衷。

起先，M公司为了增强产品的市场竞争力，下决心从内部管理入手，利用IT技术手段提升管理水平，应该说起到了一定的作用。他们花大力气把不同部门之间的“信息孤岛”用网络联结起来，下大力气上了一套完整的ERP系统，结束了应用软件“诸侯割据”的局面。

但是，他们没有注意到另一个更核心的问题，就是“虚焊”事件所揭示的道理：质量是制造出来的。

之所以没有及时发现质量隐患，M公司的老总和潘博士详细分析后发现有两个原因，一个是公司的质量控制指标有问题；另一个是这些指标没有与ERP系统“动态地联系在一起”，从而没有起到“预警”和“防范”的作用。

检查，还是监控？　

“质量管理大师戴明在日本推行质量管理的时候，时常提醒日本的企业家‘取消大规模检查’”，潘博士介绍说，“在戴明看来，大规模检查是在浪费资源。相比之下，重要的应该是事前的预防和监控。”

有研究证据显示，长期的、大规模的检查，无助于改善产品的质量。检查其实是一个筛选的过程，也就是尽量找出已经存在缺陷的产品。检查的结果只能影响电脑里关于残次品的统计数据，而不能改变残次品的数量，更无助于预防潜在的残次品（已经发货的残次品）给客户带来的不满。因此，长期的目标应该是更少的检查，更多的监督和控制。

潘博士仔细区分了检查（Inspection）和监控（Monitoring）的不同：检查是集中在产品上的，是事后行为；而监控则是集中在过程上的，是积极的、主动的行为。

这就要求现有的信息系统，必须与生产过程控制集成起来。也就是说，必须直接把监控数据输入到计算机里去，利用一些分析工具，得出关于质量的实时、动态信息，而不是事后把缺陷检查数据填写到统计报表中去。

事实上，单一的检查也无法揭示出残次品的根源。比如“虚焊”问题，潘博士认为，“实际上就有4种可能导致产品缺陷的动因：过程能力，比如机器本身的缺陷；操作缺陷；材料缺陷；设计缺陷。”

“因此，降低残次品率的关键是预防缺陷的发生”，潘博士认为，“发现缺陷不是目的，因为此时残次品已经发生了，只是没有被检测到而已。”

“对于一个已经使用ERP系统的企业来说，重要的就是如何把ERP系统与生产质量监控系统联系起来”，潘博士介绍了国外先进企业的一些做法，包括利用“统计过程控制（Statistics Process Control）”的方法，编制必要的专门软件，并通过ERP系统的数据接口，把动态的质量监控数据传到电脑里，供生产部门监控质量的变化。

“预防的含义是，将缺陷的发生置于控制之下”，潘博士反复强调这样的观点，如果一个先进的ERP系统，还需要依赖事后质量抽检来说明产品的质量状况，就无法应对“大规模定制”带来的挑战。