全民皆兵ERP

兵马未动，粮草先行，在“R/3”战役开始前，联合工作组首先针对R/3模块及相关业务流程，组织和协调公司内部、外部资源，建立一套快速、准确的ERP系统营运保障体系；同时，调动公司各相关部门制定作战计划，即对R/3系统的功能、流程、数据及岗位角色进行进一步的梳理，研究改善方案。

在战役进行当中，随时调整战略战术，针对推行ERP的效果，按周期持续地组织并实施绩效评估，并根据各绩效指标的评核结论，推动相关部门改善管理和营运。

“ERP联合工作组”定期向总指挥部——“ERP领导委员会”上报月工作计划，并不定期与公司“ERP领导委员会”进行汇报、沟通，就一些重大问题进行决策。下面的各战斗小组根据工作计划和任务，不定期召开工作会议，组织并推进相关工作；每两周推进组核心成员定期例会，研讨作战进展情况，并调整策略及作战计划。根据需要召集平台电话会议；ERP推进组的核心成员可以随时向组长申请召开临时会议，解决ERP实施过程中一些突发事件。

在战争中，什么事情都可能发生。神州数码的ERP之战也不例外。最初的战斗主要由公司的IT部门发起，大家也认为IT部门作为ERP之战的急先锋是顺理成章。可是战斗打响之后，却不如当初预料的那样顺利。IT部门的成员在技术上无疑是公司里的最精锐的部队。但是实施ERP绝不仅仅是一个技术问题。面临更多的是管理机制的顺畅和一线市场部门信息的即时回馈。几次交手，问题出现了，主要是IT部门无法去协调其他部门之间的合作，对其他部门的运作流程不够熟悉，导致实施困难。为此，ERP领导委员会重新进行了人员部署，越是被市场和管理部门认为不能放手和离不开的人，ERP领导委员会就越是要把这样的人调到ERP工作委员会。神州数码全民皆兵ERP。

许多神州数码的员工至今都还记得九平台上线这一天。郭为把九大战区司令叫到一起宣布：如果明天ERP不能成功上线，你们马上递辞职报告。辞职报告最终没能递上来，因为九个分公司（除香港外）按时上线。成功进入神州数码的作战系统。