有人说，管理咨询市场刚热，中国管理咨询行业就已经出现泡沫了。

一两个人、有10多万元资金就能开个“止咳药”型的管理咨询公司，这种情况越来越多。新华信的赵民称咨询行业是“入行容易，入段难”。虽然咨询行业入门门槛很低，但是自身规模的每一次扩大都是一次考验。比如顾问利用率和顾问收益率就是考核咨询公司能不能继续做下去的关键。而要从20个人发展到100个人还能保持60%以上的顾问利用率，并且收益率至少不变，这无疑是一个非常艰难的过程。

先做强再做大，还是先做大再做强，这在本土咨询公司中引起了争论。

汉普咨询这些年来的发展速度让人震惊，其400人的咨询队伍和一年70个项目的运转能力，已经超越了中国包括国际咨询巨头在内的所有咨询企业。

业界自然有不少对汉普核心能力的质疑。但是也有人认为，张后启其实就是“先做大”的代表。汉普连续通过亚洲物流、联想等公司的资本运作维持规模的持续增长，做大营业额以图未来上市，用最快的速度度过规模扩张所带来的生存问题。因为在今天的中国市场上，价格受品牌知名度的制约很大，小公司和大公司之间相差悬殊。所以规模大，品牌响，本身就是竞争力。

与之相反，北大纵横则坚持“先做强”的传统发展思路。北大纵横从1997年成立时的10个人到今天的100多人，一直靠自己的滚动发展而没有资本的注入。北大纵横董事总经理王璞直言：“今天就是给我5000万，我都不知道用来干什么。我们相信咨询公司要遵循本行业的发展规律才能成功。”

不过值得注意的是，北大纵横在5年的时间中已经有了包括培训、投资咨询在内的三四种管理咨询带来的衍生业务。而这些衍生业务在北大纵横的收入结构中已经超过了60%，虽然管理咨询主业并不赚钱，但是这些衍生业务让整个公司的经营接近收支平衡。

另一家国内知名的咨询企业新华信虽然也强调先做强再做大，不过它在资本运作方面却非常积极。去年新华信并购了经营投资咨询的南洋林德，完成了战略的第一步——构筑一条完整的咨询产品链，即在一个公司里就可以实现从财务信用管理到市场研究、管理咨询和投资融资的多种服务。“新华信的业务结构比较独特，我们的竞争对手没有一家跟我们完全一样。能否赢得风险投资和成功上市不取决于这种模式国际上有没有类似的范例，而取决于我们的模式是否能够创造第一个成功范例。”赵民对新华信的“钱景”很有信心。

今天中国上500万元规模的企业有24万家，上市公司有1000多家，目前管理咨询的渗透率还不到10%。更重要的是，今天国内的商业环境已经有了很大的变化，要把握这个全球最有成长力的市场，靠以前那种眼光加胆量的做法已经远远不够。企业必须开始“精耕细作”。管理咨询的被需求空间显然在不断扩张。

面对进入中国的不过15家左右的国际级咨询企业，本土咨询企业应该有足够的成长空间。但是，如果要避免像台湾地区的本土管理咨询企业那样被“矮化”到培训层次上的命运，如何解决好“强”和“大”的矛盾统一关系是关键中的关键。