虽然管理咨询公司，特别是进行战略咨询的公司一贯坚持自己“对咨询的最终结果没有把握权”，换句话说就是无法保证咨询一定成功，但这句话对众多家底不厚的中国企业多少会有些负面影响。

客户承担的风险与咨询公司不对等，这是今天束缚不少企业找咨询的主要原因。因为项目的失败，咨询公司损失的仅仅是几百万元的咨询费用，而企业搞不好就会彻底倒掉。一位国有企业的负责人在对本土咨询公司解释为什么没有选择他们的时候说：“我说不出你们比他们差多少。我只能说，如果麦肯锡、埃森哲都做不好，我没有责任。因为我已经找最好的了。”

咨询公司靠名气吃饭，但对本土咨询公司来说，多少有些不公平。“咨询的质量看不见摸不着，我们承认国外咨询公司能力很强，但是不是真的强到价格是我们2倍的水平？我看不见得。”国内某家管理咨询公司的负责人心有不甘地说。实际上，今天被国内客户接受的前提往往就是比国外公司的报价低一半，否则本土企业根本不会被考虑在内。这实际上是客户企业降低风险、自我保护的手段。如何对咨询产品和实施结果进行“质量认证”，让本土和国际咨询企业的产品价格更加接近其价值？这的确是个难以解决的问题。

在美国，咨询行业“依靠的是国家宏观调控加上行业自律”。实际上，质量最终还是由咨询公司自己来控制，由行业协会监督。据说，埃森哲公司自己的质量监督人员往往是由最资深的顾问甚至合伙人来担当的。而科尔尼公司总部也专门有一个副总负责质量追踪。但这种做法用在中国本土咨询企业身上就显得不大现实，毕竟处于求生存阶段的中国企业，公司中的“高人”很难有时间去关心“QC Pass”的问题。

从美国咨询业的发展过程来看，美国政府在制定行业发展规划和相应的法规、政策以及标准方面都起到了非常正面的作用，并且还曾经强制规定：政府咨询100万美元以上的项目中必须要包括分包给小咨询企业的子合同，以此来扶植小企业的发展。而美国的咨询行业协会更是起到了“自律监督者”的作用。以最大的美国咨询工程师理事会来说，其严格的审查制度和会员自律规定，为维护咨询行业的“职业操守”起了很大作用。

咨询行业在国民经济中所占的比例与一个国家的发展水平直接相关，而一个国家的管理咨询行业发展水平更是与该国的企业竞争力成正比。面对这个需要扶植和规范的，意义重大的“第四产业”，咨询行业的管理归口和行业协会的建立问题，在中国显然已经到了必须解决的时候。