物流模块完成以后，ERP公司提出结算第一期项目工程款的要求，旗标文具按照合同分期付款的规定付了70%。现金到位后，欧、李二人便被调到这家ERP公司在上海的分公司。在旗标老总的批准下，该ERP公司调来了第二批项目顾问组的人员。
第二批项目顾问组人员包括技术总监张先生，张负责技术研发，也是该ERP公司的主要主管之一。张进驻公司之后，对于旗标方面提出的问题，以因为他和欧的项目交接不是很完整为借口，对很多问题拒绝马上解决，声称还要熟悉过程。一段时间之后，张对旗标方面提出的所有问题做了一个系统的规划，并对这些问题进行了理论上的分析，提出了纯理论的解决之道。“这些解决方法听上去确实很可行，但是结果是张没有做任何程序的修改，也没有做任何实际的动作，只解决了一些属于我们操作失误的小的问题，大的ERP方面的问题没有解决。”旗标文具电脑中心主管颜复红说。
旗标方面提出的众多问题得不到解决，导致了后来安装的ERP软件对旗标的网络系统造成了损坏。“他们的ERP系统装在公司服务器上，将服务器域的活动目录破坏掉了，无奈之下只能重装服务器的软件系统。”这次重装颜复红花了28个小时才把问题解决，原先安装的ERP系统也进行了重装。
“第二批顾问小组不是驻厂，他们约定一个星期来两次。如果有问题，小一点的如果他们能解决就会告诉我们怎么做，大的问题不能解决的必须等他们来公司的这两天才能处理，并且当天处理不掉他们就会说回去等系统规划部的人研究研究，再把解决方法再告诉我们。”旗标文具电脑中心主管颜复红显得有些抱怨。
没多久，颜复红收到一封张先生的邮件，信中称他因为私人方面的原因已从公司离职，并表示颜复宏在ERP方面有什么问题仍然可以和他咨询，但以前公司的一切业务已经与他没有关系。
无奈之下ERP公司又派了系统规划部副经理陈先生负责旗标文具ERP项目。陈接受旗标项目之后，先花了一些时间了解以前存在的问题，针对以前系统存在的问题自觉进行了程序上的修改，并且主动与旗标文具电脑中心主管颜复红探讨。旗标的ERP是以原有的MRP为核心发展起来的，陈认为MRP运算核心程序有问题，并且这些问题在旗标文具确实已经暴露出来，于是向旗标方面建议把原有的系统进行修改。这个修改前前后后花了将近半年时间，再加上以前因为编码浪费了两三个月，和上线的花费的几个月时间，一年多的时间就这样过去了。