现在提起那个阶段，陈京辉先生仍然很得意:“系统切换成功了!这是当时我们大家的感觉。作为一个指标，我们切换当月的发货额即达到正常月份的80%左右，这与我们美国总公司的切换形成了鲜明的对比，当时我们美国总公司的切换造成了混乱，据说切换的第一个月的发货数量为极少。”

然而这次成功的切换所带来的喜悦仅仅维持了半年。在自以为系统已经进入“正常”运转的喜悦中，ERP项目小组出现了一个失误:取消了每周一次的ERP专题会议，使公司缺少了一个专门的沟通解决问题的场所，使许多问题不能及时发现并加以解决，直至系统运转的情况逐渐恶化。

到了2 0 0 5 年年初， 系统运转情况已经恶化到可以说是“混乱”的程度。陈京辉先生对那个时候的E R P 系统运转情况记忆犹新:“首先是库存数据不准确，使大家都不能相信系统的库存数据了，但因为已经完全抛弃了手工帐，谁也说不清库里有那些物料——后来的库存盘点也证明了这一点，原材料库存准确率只有20%～30%。库存的混乱必然给生产带来严重影响，而生产的问题很快在发货环节上体现出来，2005年1月左右的发货及时率下降到50%以下，客户抱怨大大增加，甚至直接影响到销售。而企业的老总、生产管理人员、计划员都不相信ERP系统所提供的数据和分析结果，工厂上下都在怀疑系统能否真正反映企业的业务流程情况。”

系统出现这么大的问题，北京康森阿姆斯壮首先恢复了每周一次的ERP专题会议，并开始积极地寻找原因，其实原因并不难查找——库存不准确，没有建立一线数据采集的流程。在实施ERP系统之前，北京康森阿姆斯壮采用部分的物料开架取用，也就是说，工人可以随时领取自己所需要的材料且不用注意从哪里领取，而且这个领取的过程是没有监督和控制的，是不需要随时进行登记的，因此工人没有随时更新物料的习惯。现在有了ERP系统，工人仍然按照自己习惯的方式进行领料，那么物料的移动就没有即时反映到ERP系统当中，因此所有在ERP系统当中流动的数据就必然是错误的，长此以往，库存的数据必然会变得混乱。

问题找到了，那么如何解决呢?关键的时候，美国阿姆斯壮国际公司也给予了北京康森阿姆斯壮很大的支持，其总部的主管和欧洲的相关专家，多次到北京康森阿姆斯壮进行实地的指导。最后，美国总部的专家提出一个建议:由工人在一线进行库存数据的更新和录入，每个车间的班组长要用ERP来直接报工。事实证明，恰恰是这个办法解决了公司的根本问题，保证了库存、材料单和工艺流程的准确。这个最直接的解决问题办法，在当时来讲，操作起来是有相当难度的——习惯操作车床的工人，要他每天花费一定的时间面对一台从没有接触过的电脑，并且要对其进行操作，难度可想而知。