同绝大多数的流程型企业一样，北京康森阿姆斯壮拥有很完整的业务流程:从市场调研、设计、生产到制造，脉络清晰。不同的是，北京康森阿姆斯壮的产品品种更加多样复杂——每件产成品是按照客户的要求由数量很多的零件组装成的，因此在生产过程中必须准备相当数量和种类的零部件、原材料、半成品等。同时，公司的产品主要是应用在工业企业当中，因此对产品的供货期要求得更加严格，从这个意义上讲，北京康森阿姆斯壮对本企业的业务流程的控制更加严格，对制造的控制要更精确，对物料的供货和库存要更清晰，对上下游业务链的掌握要更加清楚。

正是带着如此复杂的业务需求，北京康森阿姆斯壮在1999年开始了ERP系统选型。应该说，选型的阶段还是比较顺利的，通过考察软件本身和评估性价比，北京康森阿姆斯壮最后选择采用了当时的Symix公司(现被INFOR公司收购)来帮助自己实施ERP。其中不能否认的是，美国总部的意见也为北京康森阿姆斯壮选型提供了一个很好的标准——他们认为，ERP系统不仅仅是一套软件，它更要体现一定的软件思想和管理思想，而一个具有“思想”的ERP系统，才能够真正帮助企业解决实际问题。

遭遇“非技术性”变故

2002年6月，北京康森阿姆斯壮的ERP项目正式上马，用ERP项目核心小组成员陈京辉先生的话说:“刚开始近两年的时间，主要的工作就是新业务流程的测试，以及超大量的数据准备。”系统实施之初，北京康森阿姆斯壮面临的问题是:数据重复录入;财务、市场、生产各自保存独立的业务数据;物料没有统一的编码??

为了使自己的ERP项目更加有保障，北京康森阿姆斯壮请了一家顾问公司为自己的项目提供指导。就在数据准备、流程测试等基础工作正在进行的过程中，一个意外的变故让北京康森阿姆斯壮认识到了ERP项目当中的“非技术性”障碍的厉害——北京康森阿姆斯壮同这家咨询公司的合作发生了问题，准确地讲，是咨询工程师的离职导致整个项目没有人来进行指导和培训了。虽然后来北京康森阿姆斯壮选择了INFOR公司的顾问帮助自己的ERP项目，但是将近3个月的顾问缺失让北京康森阿姆斯壮的ERP实施核心小组成员认识到，一个ERP项目，靠外人是不行的，必须依靠自己的力量。陈京辉先生感慨地对记者说:“ERP项目该遇到的问题我们都遇到了，当然顾问公司的失信虽然不至于摧毁整个项目，但是影响还是相当大的。”

在2004年年初，公司的数据准备进入了攻坚阶段，公司决定:全厂动员利用假期盘点库存。公司高层通过这样一个决定向公司的全体员工传递了一个信息:“ERP项目必须上，而且必须成功，这关系着公司的所有人。”一个小小的插曲也是发生在这次盘点过程中，当盘点完成以后，美国总部派来的高级管理人员来进行审查发现:动员员工做的全厂盘点，居然只盘点了物料的数量，而没有记录物料的货位。陈京辉先生在讲述这个失误的时候说:“这是因为在大家的印象与习惯中，库存盘点只是点清物料的数量，至于物料的货位潜意识中感觉并不重要，一旦忙乱起来就忘了。这次反复使我们前面许多的工作都白做了，但这次失误只能算是一次‘小’问题，这表示我们对ERP系统的理解还处于一个不高的层次上。”

经历了中途换顾问的波折，北京康森阿姆斯壮ERP项目的前期准备用了2年的时间。

“混乱”的系统

2004年6月1日，这个应该被每一位北京康森阿姆斯壮ERP项目小组成员都记得的日子，因为这一天ERP系统正式进行切换。在大家的注目和忐忑中，该系统一次切换顺利成功!公司完全抛弃了手工帐——从销售到生产再到财务，因事前经过大量的培训，并经过各项测试，各岗位的办公室人员均可以直接使用系统按照预先订好的流程操作。预先想到的甩掉手工帐后可能出现的混乱状况并没有出现，一切均按照预先设定的流程一个环节一个环节的进行下去，真正做到了各部门在同一个系统中协同工作、共享数据。