导读：

2002年11月的某一天，公司海外业务部接到了一份来自西非的订单，要求定制一千扇部落门，27天内收货。按照国内常规订单的合同日期“15天”来算，从海关起运到达目的地，27天时间刚刚好。一切都在情理中运行。

但老天偏偏要捉弄一下。生产过程中，工作人员突然发现某个并不常用的零部件缺货，这个信息从生产部门传到采购部门再到财务部门，一圈手续完成后，已过去21天。

西非商人用蹩脚的英语在电话里咆哮：“用导弹运也要按时交货，不然贵公司要赔偿一切损失。”

万般无奈下，公司负担起应有的责任，领导们痛心疾首：“信誉受损是关键呀!”

“事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜很多严重问题的发生都是因为预先没有准备好，直到最后一刻付出代价。”说这话的正是重庆美心集团的领导，而发生在自家公司的这件事，给他们敲响了警钟。

痛定思痛，问题到底出现在哪里？

“西非事件”引发的信息化建设构想

重庆美心集团有限公司是一家以门业为主、其他产业为辅的综合性集团企业，投资涵盖了汽摩配件、新型环保建材、房地产开发、旅游酒店等多个领域。公司成立于1989年，倡导发展多元经济，以规模效应取胜的理念。

经过数年经营，公司海外业务也有不俗成绩，已经拓展至欧洲、美洲、东南亚、中东等30 多个国家和地区，并正以一个颇具全球视野的门业新锐形象出现在国际市场上。

就在这全球化战略部署的关键时刻，“西非事件”着实给了公司重重一击，找到问题的症结是首要任务。

对于门业来讲，产品标准化程度并不高，个性化非常强，生产工艺复杂多变;加之集团属于典型的多组织、多工厂的企业，各个分公司独立经营核算。制造总厂下设的计划部负责门业生产订单编制及下达，物资总公司负责采购计划及执行;营销总公司负责销售……

一系列问题听起来的确复杂，而贯穿在这些组织之间的，就是大量的信息和流程传递。所以借助外力，有效地将信息管理起来才是关键。公司领导们当即决定：启动企业信息化建设工程刻不容缓!

(图：美心集团组织架构)