ERP实施的核心是“人”。正如被访者所说，实施前后最大的挑战不是技术。仅有19%的被访者认为技术是实施结束后的主要挑战。相反，51%的被访者认为最大的问题是相关人员。被访者清楚的知道，在各个阶段，企业必须不断管理变革，确保实施。与员工交流，同时培训他们。调查中的主要人力资源问题是：变革管理、培训和使内部员工熟悉它。

　 成功的企业列举了12种最佳流程以加速最大化地取得ERP效益。在后面我们会讲到这12种最佳做法。

ERP第二波的三个阶段

　 真正有助于我们的是第二波的各阶段。经我们的研究证实，成果来自ERP第二波三个阶段的努力。这三个阶段之所以不存在于ERP的第一波，并非因为那一时期的工作没有多重目标，而是因为现实中企业往往将上线作为完成第一波的惟一目标。这样，第二波成了充分发挥潜能、获得利益，让企业更上一层楼的好时机。

　 将实施后期间划分成几个阶段的意义在于：公司可以利用这些阶段的工作获得更长远更可观的利益，培养并引导一个更为紧密的组织，收集更为精确的信息，并加速决策，帮助建立一个动态的组织，这在旧系统环境下是不太可能的。

阶段一：巩固，确保基础。

　 在第一阶段，企业刚刚上线，需要巩固ERP技术构架，稳定从事ERP工作的人员。相关的任务有：进一步优化新的流程，并在进一步变革前从组织的高度全面掌握变革。结果是：日常操作流程速度大大加快，成本大大减少。最终，这个阶段是要理顺ERP驱动的流程，获得收益。延续时间：3~9个月。

阶段二：综合，树立未来。

　 这个阶段主要是在原有基础上增加其他的功能（通常为非SAP功能），或者致力于人员提高和流程改进上。目标是利用ERP平台达到预期的生产力和收益。通常目标的实现来自于三个方面的努力：加强软件功能（如信息仓库，销售流程自动化，或EDI）；优化流程；培训并激发人员担负起以后的变革。结果为企业带来焕然一新的能力和效率。这个阶段致力于实现ERP支持的更好的决策能力的附加收益。例如，阶段一中由于对人员进行相关ERP的原理的培训而获得了精确的库存信息，现在阶段二又使得公司利用ERP优化了的库存控制。延续时间：6~18个月。

阶段三：发生增效剂作用，在运用中产生价值。

　 这是另一层次的变革：新的竞争力，经过重整的流程。最终，一个充满活力的企业可以灵活适应某一市场。在这个阶段，组织可以产生为公司带来重大利益的全新的彻底的变革。这个阶段的性质是充满革新的，例如采用新的业务战略，或发展新的合作伙伴。延续时间：12~24个月。

很明显，这三个阶段的收益是无法立即产生的。正如图2所示，有些收益只能在其它一些收益实现之后才能产生。也就是说，每个问题，每个行动，都有它们特定的阶段性，必须基于其它阶段的问题和行动，并与其它阶段的问题和行动相吻合。

在各个阶段中达成平衡以取得最大利益

企业上线通常会有其它的问题产生：即上线后，绩效会有所滑坡。为什么会滑坡呢？这是因为上线后，ERP驱动的流程投入使用，这对任何一个企业来说都是一个巨大的变革。各个企业的滑坡情况各不相同，这取决于企业对新功能的推广是否有充分的准备。最重要的一点是，人们应意识到滑坡的存在，并认为这是很自然的，但是可以通过适当的准备工作将其尽量减少。事实上，就像工作过度后肌肉会酸痛一样，企业在所有新的营运层次上向新的领域探索，必然会增加“肌肉”的负荷。

如何减少滑坡？这需要我们充分理解每个阶段的目标，以及每个阶段如何为公司带来收益。每个阶段的计划可以阐明很多问题。它明确了企业现在所处的位置，所要实现的目标，以及如何实现目标。基于我们的研究，每个阶段都有清晰的路线，包括应当避免或可能遇上的问题。可以采取一些特殊的行动来解决这些问题，并抓住每个阶段中涌现的机会。

企业想通过ERP实现什么呢？无疑是更多收益。只要将那些卓有成效的企业和那些不成功的企业比较一下便可发现两者的区别在于它们所做的事情和所采取的方式。这便是我们的最佳实践的由来。