江浩：即便大企业，在中国真正能把ERP系统全面用起来，用好的也不多。更多的是用一块，或者用几块。比如财务系统，物流系统，采购系统、计划系统等等。真正的ERP实施，是一个相对缓慢的逐步发展进步的过程。它绝不只是引进一套通过计算机网络系统实施的管理工具，而是整个管理思想的改变。

蒋白俊：江先生，我知道媒体有两个说法，你的看法如何？一个是，在上一个五年计划中，国家花费十八个亿人民币在大型国有制造业企业中实施MRPⅡ，结果颗粒无收；另外一个说法是，国内实施ERP的企业，成功率只有百分之六……

江浩：关于第一个问题我的回答是：到底是不是颗粒无收，我不能肯定，同时，传统的国有大型超大型制造业企业，导致其经营不好的核心因素是意识，是机制，企图通过引进一种管理工具来解决意识和机制问题是不现实的，也是不可能的。MRPⅡ和ERP一样，只不过是一种管理工具。武器好是影响战争结果的重要因素，却不是打胜仗还是打败仗的决定性因素；第二个问题，国内ERP实施的成功率只有百分之六，我认为这个结论有失偏颇。这两个问题其实都提醒我们一个事实，就是大家看待问题的标准是不一样的。什么叫成功，实施到什么程度才算成功？不同的角度会得出不同的结论。比如说，我了解的一家企业，花费一千多万引进了某国外公司的ERP系统，结果是财务和物流管理还行，内部的办公自动化管理还不错，其他就不行了。从引进用户对ERP的整体系统实施目标来说，这个系统并没有被完全用起来，没有用的或者说没有用出效果来的模块还不少，但是已经用起来的模块的确发挥出了很大的作用。在媒体看来，这叫引进ERP失败。蒋先生认为这是失败吗？

蒋白俊：当然不是失败，甚至也远远超越了所谓“交学费”的阶段，应该说是部分成功的。说到这里我想，ERP概念和系统技术都来自国外，国际上也有许多从事ERP技术和产品开发的大型超大型公司，很早以前他们的产品和技术就已经来到了中国市场。金蝶本来是做财务软件的，从事ERP技术开发和产品研发的时间并不是很长，跟国外做了许多年的企业特别是技术产品进入中国市场许多年的公司同场竞技，劣势就不必说了，优势何在呢？

江浩：ERP是企业资源计划系统，而管理是不可能离开管理人和管理环境的，这里边人文的因素非常重要。中国人，准确地讲东方人和西方人的行为思维方式截然不同，东方企业和西方企业的管理风格也截然不同。ERP不过是一套管理工具，而管理的核心是思想和体系，这些本质上讲和计算机系统网络系统并没有必然的联系。用机器来管理，在许多地方只是比人的管理更加可靠而已，而设计管理系统和体制的毕竟还是人，机器和网络的管理系统毕竟也是从人的和企业的多年管理经验中总结出来的。

简单地说，管理是思想，而系统是工具。因此，在中国从事ERP技术的研究和产品的开发，国内企业的优势是不证自明的。你想想国外公司的管理模式是不是能够完全照搬到中国来，让中国企业用呢？如果这样照搬的话，中国企业可能经营好吗？让国外大型、超大型管理软件公司来认真研究中国各类企业的管理传统和模式，找到中国企业的管理优势和劣势，这现实吗？他们乐意这么做吗？退一万步说，即便他们愿意，对中国企业的研究短时间里可能深入透彻吗？当然不能。所以，中国企业上ERP，还是要选择中国公司的技术和产品。举个比较极端的例子，我曾经和许多国内大型超大型企业交流过，他们说国外ERP软件只是办公自动化管理这一块，全部的英文界面就让他们吃尽苦头。现在即便前台可以汉化，后台呢？一旦出了问题怎么办？花费每小时成百上千美金请系统供应商的工程师来处理吗？

蒋白俊：江先生讲得非常透彻。但也无庸置疑，虽然国内ERP企业在对东方人思维行为模式的理解上所具备的天然优势是国外公司无法相比的，虽然国内ERP企业对国内各类企业的经营管理传统和现有模式，还有这些传统的优点和弱势，以及保持优势和克服弱势的方法的理解上，解决方案的寻求上明显占据上风，但我们也必须承认，就成熟的管理经验而言，美国和欧洲几百年市场经济体制的发展，已经形成了许多至关重要的原则和方法，他们已经成为现代商业市场经济条件下的真理，也是现代企业要在现代社会生存发展和竞争必须具备的基本素质。在这些关键要素的理解上，我们又不具备优势了，这个问题恐怕是象金蝶这样的国内ERP企业必须认真考虑的。