表面看来，财务软件、ERP系统和全面预算管理系统，并无直接的必须联系；但是，企业中的众多IT经理，却往往认同这样一种信息化发展进程：当企业还处于中小型规模时，先上财务软件；当企业成长到中型以上时，再上ERP；而只有当资金等管理乱象显现时，才考虑实施全面预算管理系统。这种思路往往会使得一个关于国内中小企业的预言成真：中小企业象个脓包，不长大则已，长大必破。

寻呼机、手机和商务通的比较

多年以前，一条商务通的广告曾火遍街头巷尾：呼机，手机，商务通，一个都不能少。以此来说明财务软件、ERP与全面预算管理系统的关系，似乎颇为贴切。

寻呼机由于只具备类似于手机已有的短信功能，被手机取代是理所当然的事情，但当时寻呼机存在的背景却是因为手机通话费太过昂贵。但无论是当时的寻呼机，还是手机，都不具备商务通对数据的管理功能，所以在当时才会出现有人愿意在包中装三台移动设备的场景。与此相类似，无论是财务软件，还是ERP，都缺少全面预算管理系统的功能。

如果我们把财务软件的功能归结于核算，那么全面预算管理系统的功能则可以称之为“盘算”。原因在于：预算既是企业战略制订的根据，又是预算是企业战略制订的根据，还是反映企业业务管理过程的一面镜子。实现全面预算管理之后，预算就不再只是财务部门的工作，经营预算和资源支出预算都由业务部门主导编制，全面预算实质上已成为了企业层面的战略性资流分配。而从绩效层面来看，实现全面预算管理之后的业绩评价强调的是对战略执行的检查，强调财务与非财务等多方面的要害业绩。最后，预算自身评价的淡化使得过程管理愈加主要，预算成为战略导向的过程控制。

由此我们不难看出，目前财务软件的功能完全不能替代全面预算管理系统。

在许多IT经理的眼中，“ERP就是个筐，什么都可往里装”。在这种条件下，功能包罗万象的ERP是不是能够替代全面管理呢？我们可以从战略管理的角度来分析。

总体来看，战略管理大致可以分成战略分析、战略选择和战略实施三个阶段。尽管ERP为战略分析阶段提供了很多有关企业内部资源的数据，然而其本身并不能提供战略分析和选择的工具，也无法提供战略分析所需要的外部环境数据。因此，ERP在自身功能上还是存在着某种欠缺。

作为业务处理级应用，ERP主要提供战略实施过程中的业务流程管理和业务发生的实际数据；但是，ERP系统本身难以解决整合了业务计划、资本支出预算、筹资预算和财务预算的全面预算应用问题。这样，ERP系统事实上也不能替代全面预算管理系统。

这样看来，企业似乎只有真正投入大量资金，做到“呼机，手机，商务通，一个都不能少” ，才能避免战略性失误。但问题是，从企业的成长周期来看，国内众多中小企业在信息化投入上只具备购买寻呼机的钱。一个难题摆在了国内众多中小型企业面前。