企业资源计划系统(Enterprise Resource Planning，简称ERP)以业务流程为主线，对人、财、物等资源进行全面整合，是一种可以实现跨地区、跨部门甚至跨公司整合实时信息的企业管理信息系统，是高度集成和标准化的企业管理系统。ERP在我国已被越来越多的企业认同和接受。但在实施中也遇到一些问题。实施ERP会给企业带来效益，但同时也存在很大风险。研究和总结企业实施ERP的经验教训，对风险加以控制，并将其降到最低。对成功地实施ERP就具有非常重要的现实意义。

一、国内企业ERP实施的现状

ERP进入我国已20多个年头了，但在企业开展的并不顺利。这20多年来，实施ERP的绝大多数国内企业效果并不显著，甚至还付出了很大的代价。

自从上世纪90年代以来，ERP开始风行国内，引发了新一轮的企业信息化建设高潮。然而ERP的高风险性与高失败率一直是一个无法回避的话题。

——传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为零;

——我国企业过去20年的投资据说有80个亿，但是ERP实施成功的企业只有20%，取得效益很少，投资打了水漂;

——有专家称，已实施的ERP“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”，有的则称已实施的1000家企业中大多数失败。

这些说法使不少准备实施ERP系统的企业产生了怀疑和信心上的打击，甚至打消了上ERP的念头。除了技术方面的原因，更应注意到还有一个技术因素之外的关键的问题不容忽视。读了以下这个故事，或许会从中找到答案。

曾有一篇报道：上世纪90年代末，某国有大型制造业企业决定上马ERP项目，其ERP软件是仿照一家著名的外国软件开发出来的。在实施过程中，从领导培训、需求分析、流程壅组、项目组织、实施计划、操作培训、数据准备、二次开发等环节看似按部就班，一一涉及，但是其中一些工作只是流于形式，并未真正触动到领导观念转变、部门利益调整、管理方式变革、企业体制转换等实质性的问题。最终ERP的实际应用效果是，部分模块投入了使用，远未发挥ERP的整体功用。然而，项目还是实施“成功”了，通过了国家863专家组的鉴定。文章最后得出的结论是：传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为零，并且指出，ERP本身不单纯是一个计算机项目，而更是一个管理项目。

近几年实施的ERP项目虽较以前有很大的进步，但普遍反映效果也不理想。那么问题到底出在哪里，怎样才能提高ERP应用成功率，努力实现我国企业管理水平的跨越式发展，进而推动我国企业管理现代化进程呢?