与用友类似，金蝶也在公司运营上开始作出相应调整。2006年初，金蝶在内部开始实行利润考核制度，对区域总经理，从先前偏重考核收入的方式开始转到关注收入和控制费用比重、利润为先的标准。让徐少春颇为欣慰的是，2006年上半年，金蝶市场销售费用增长为11%，但营业额增长17%，这意味着金蝶的利润率开始增长，而其中与增强分销力度、降低直销比重不无关系。

但这还只是问题的一面。企业软件实施过程的非标准化带来的种种问题最后经常演变成客户拖欠货款的理由，导致不少软件企业的应收账款额总是居高不下，这种“吃力不讨好”的局面也让许多软件商苦不堪言。

据某软件公司总裁介绍，在这家公司2005年的合同销售中，应收帐款竟然占据了其中大部分比例。“如果按照这种做法走下去，公司迟早有一天被拖死。”这位总裁说，“只见单子不见钱”的场景困扰了几乎所有的企业应用软件厂商。

2006年4月，曾经在华南地区红火一时的ERP厂商深圳歌利来公司被金蝶以1000万元人民币收购，据该公司内部人士透露，客户层面造成的资金压力就是其最终无奈出售的主要原因之一。而新中大宣布彻底放弃中低端产品，改走高端路线，很大程度上也是出于此因。     

最迫切的生存选择

但要彻底改变这一模式，显然还需要一些外在的革命性因素。

在2006年9月初的中国NetWeaver技术大会上，SAP大中华区CTO张侠表示，2006年SAP已经完成了部分行业解决方案在NetWeaver上的重新搭建，并已推向市场，到2007年底，SAP将完成所有产品在中间件平台上的部署。

值得注意的是，张侠说：“未来的产品将不会以R3、BO等面目出现，取而代之的是一个个统一于Web界面、然后内容全是应用包、并随用户需要调用组合的行业解决方案，定价则会根据应用程度的深浅来界定。”

这也意味着SAP这位高傲的欧洲巨头在产品开发和商业模式上开始接受了甲骨文似的命题，软件业未来的生存之道在于对各种软件形态的整合能力，而这也将是一个从单一软件产品提供商向整体解决方案提供商的转变过程。

这一变身的出现，也正是由于这一市场已经进入了一个“客户更加务实、买方主导”的阶段。企业客户对软件公司的要求已不仅仅在单一的产品能力上，而更偏重于组合式的软件建议，在供应链和客户关系管理上的有效扩展，并能同时满足其对标准化和个性化的偏好。

正是这些来自市场一线的新需求，对ERP厂商们的打单能力提出了包括全线产品开发、行业咨询能力等在内的新考验，这些迫使软件公司尤其是国内的ERP厂商不得不将有限的资金资源集中在主业上，同时改变原有的销售方式。

而另一方面，徐少春说，“基于互联网的软件服务和移动商务技术的新应用将对整个市场产生革命性的影响。”

金蝶目前给自己的定位，已经开始淡化单纯的ERP软件公司角色，重塑“电子商务应用解决方案供应商”的新地位。在不久前发布的2006年中报中，其新推出的移动商务产品(iFly2.0)及ERP移动商务增值服务模块成为金蝶对外重点介绍的部分。金蝶副总裁陈登坤说，在线业务和移动商务将成为金蝶未来非常重要的利润增长点。

SOA在产品模式上带来的变化，使得从内向外的资源整合开始凸显互联网应用模式和交付手段的真实意义。自2005年以来，Salesforce的成功宣示着ASP的卷土重来，而2006年6月，国内的速达软件发布的在线ERP产品—速达5000 Pro Online也开创了租赁在线ERP客户端的商业模式，每天只需一元钱，这种按使用情况收取年费的方式无疑对传统ERP公司影响巨大。