第二个冲击是来自竞争对手的。美国东北航空公司曾经是一家规模颇大的航空企业，拥有不少条航线和飞机的固定资产。但是在80年代不得不宣布倒闭。它的倒闭不是因为服务质量或别的原因，而是因为当其他航空公司纷纷采用计算机信息系统让全国各地的旅游代理商可以实时查询、订票和更改航班的时候，东北航空公司没有这么做。很快他们就发现在价格和服务方面他们无法与其他航空公司竞争。别的公司可以及时向客户提供折扣，或在更改航班的时候通知客户，保持每次飞行的客满率，而他们仍然要用昂贵的长途电话方式人工运作。等他们决定投资订票系统的时候为时已晚，最后不得不以倒闭告终。今天运行得很好的企业实际上也面临着这样的战略选择，当那些目前热衷于电子游戏和网上交友的十七八岁青少年成长为消费主体的时候，他们是否会对不提供网上订购的商家不屑一顾？他们获得信息的渠道天然地包括了网络、无线通信和数码影像。要适应这样的消费者，要在竞争中保持优势，投资信息系统常常并不是"锦上添花"，而是维持企业能否生存的必需手段。

第三个冲击是来自科技的。日新月异的科技手段经常让企业目不暇接。要跟踪评估就更为困难。每一家软件提供商都强调自己的产品如何有效和重要，到底应该如何取舍，如何在信息系统中融合现存的企业优势？如何评价对信息系统的投资是否有预期的回报？这些常常让没有技术背景的企业管理人不知所措，而要让通晓技术的IT人员也通晓企业管理战略有时也不容易。企业投资常常在战略和手段的不协调上落入无回报的陷井。这时咨询公司往往能够以客观、公正和大量的行业信息帮助企业设定目标，选型和进行配套的组织机构改革，让科技手段真正发挥出作用。

还有一个冲击是来自企业内部的。无论是像Amazon这样的新兴网络企业，还是像沃尔玛这样努力进行网络化改造的传统企业，网上客户的要求并不仅仅是信息交换，最后仍然要落实在产品和服务上，这就要求企业流程要能够在制造、运输、售后服务等各方面与加速流通的用户信息相匹配。通过互联网和电话与企业进行交流的用户往往更没有耐性，他们要求电子邮件能够立刻回复，订单可以随时查询，更新修改都要能够及时办到。企业的内部组织管理能否跟上这些大大提高了的用户预期呢？了解CRM的"内行"开始谈论前端解决方案（Front-Office）和后端解决方案（Back-Office）的接口问题，物流管理的重新调整也正在成为关注热点。与汉化软件相比，汉化先进的管理思想可能更为重要。如果不能及时地把管理经验本土化，不能调整信息技术为企业文化带来的冲击，仅仅跟风性地"上系统"、"上软件"并不是一个好主意。

中国独特的情况会让CRM带给企业更多的冲击，我们的企业还有更多的"课"要补。中国的CRM同样也会给企业带来多方面的冲击。而且，中国企业还有着独特的背景。比如说，自动销售系统在中国并没有普及，即使较大规模的企业在销售管理上也仅凭"口说笔记"，一个核心销售人员的跳槽就可以大大改变公司的收入预测，每个销售人员可以给出多少折扣则漏洞颇多，有的销售人员私下与客户分享回扣公司都茫然不知，这首先表现了企业内部管理的混乱和随意性；有的企业脱胎于过去的"计划经济"，连市场营销、公共关系、细分市场都是新的名词，如何在客户数据中分析购买习惯，如何针对不同的客户进行不同的营销策略企业没有积累经验；中国企业中真正运用了CTI而不仅仅是电话交换系统的呼叫中心也寥寥可数；网上商城则尚在萌芽阶段。可以说，中国企业在谈到CRM的时候是跨越了国外十几年的发展过程的。要在手工操作的基础上一步达到多渠道和客户进行友好持续交流的目的，非常有挑战性。比如说不少企业现在都在开发自己的B2B或B2C网站，但是一旦网站建立，才发现后台管理，比如没有ERP系统是个大问题，这要求连续投资才能真正见效；不过，这种飞跃也能让企业少走不少弯路，尤其适合在一开始就进行CRM整体设计，下一步的多系统兼容和接口问题会比国外企业易于解决。同时，中国企业20年来都是在快速的发展变化中成长，有着自上而下的很强的推动力来追赶先进，吸收领先技术和管理经验，在组织内部进行改组会比国外企业少一些阻力，这也是本地化的长处之一。

CRM虽然仅仅是"电子商务"的一个子集，但是它把客户放在了核心位置，这是符合"新经济"的"批量定制"的特点的。通过实施CRM，企业必须补上过去拉下的"功课"--它要求企业更了解现存和潜在客户，要求企业能够准确及时地判断竞争对手的行为，要求企业能够追赶得上日新月异的信息技术，尤其要求企业的内部管理能够适应这些变化。如果一个企业可以很好地吸收CRM理念，会看到在利润、客户忠诚度和客户满意度等多方面的提高，对未来的整体性的"电子商务时代"的来临也就更有准备。当我们不仅仅是谈宏观的"新经济"影响，而着眼于具体的企业流程转变的时候，我们也就向"新经济"更靠近了一步。