打通渠道并实现线上线下的实时控制，只有通过IT的整合才能实现。

“其实对于上品公司来说，电子商务针对公司未来战略发展，只是一个渠道。”北京上品商业发展有限责任公司（以下简称“上品”）电子商务总监许昊直言不讳。

作为一家低成本运作的民营企业，由每天的开闭店时间，变成了24小时销售；由仅在北京开店，变成了把货卖到全国各地，没有增加成本，销量反而增加30％……从2009年开始，仅仅1年多的时间，许昊率领的电子商务团队已经使“上品折扣网”日浏览量突破百万，重复购买率也已经超过65％。这家传统渠道销售的服装类百货公司，正在加速向网上零售市场的延伸。

但一切来得并不容易。和其他传统企业转做电子商务不同，起初，上品折扣的行业特性让许昊遇到了更多的壁垒——联营制。在百货公司业态中，大多数采用采购制，而联营制是中国和极少数国家的独有商业模式，即商品本身不是百货公司的而是品牌商的，只要品牌商在经营区域内符合百货公司的要求就能进驻，然后百货公司通过“流水倒扣”的方式获利。

许昊告诉记者，在这样的模式下，上品不掌握终端商品，也没有总仓，货就放在卖场里面；上货下货都是品牌商在操作，百货公司完全没有数据，“百货公司甚至不知道刚刚卖出去的，是上衣还是裤子。”事实上，服装服饰是一种拥有款号、色号、尺码的复杂品类，很需要数据库的管理。

在许昊的思路中，打通线上线下的渠道是做电子商务的根本，“必须做到实时监控”。但原有ERP系统并不支持电子商务，“这个时候你怎么卖？我们想做渠道整合，网上卖一件的信息怎么通知店里面？这个只有通过IT系统后才能够实现。”

必须做数据的无缝对接。在此之前，国内百货转型电子商务并没有成功的案例。2009年5月，许昊和当时的上品折扣CIO吴晓昕一起，开始为上品折扣运作一种新模式：度身定制手持终端PDA，实施单品管理系统。简单地说就是通过实体店里的PDA，随时随地监控每一款商品的数量、颜色、尺码的信息反馈，使库存数量实时与上品折扣网联动。

“很多时候，网上已经放在购物车里的货在顾客下单时发现已经被线下买走了；或者在实体店里刚试完想买时，顾客发现网上的顾客已经付款了。”新的商业模式起初让很多人不适应，“但你必须接受来自互联网的规则”。许昊认为，电子商务是未来发展的必经之路，“其实这个成本非常高，传统企业要开辟电子商务业务，需要高层领导下很大的决心才行”。

可以说，手持终端PDA既是一个采集设备，又是一个控制设备，一方面可以在产品入库的时候，进行SKU（最小存货单位）信息的录入和采集，完善自身数据库；另一方面可以打通线上线下的销售渠道，实现网上、实体店同时卖货——实体店通过PDA下单，表示货物已卖出；网上有卖出的货品，随时通过网络传送到PDA上，告诉导购员某件货品已售完。更一举两得的是，原本大卖场的存储空间替代上品折扣网的库存，真正达到电子商务的“零库存”。

现在上品折扣的实体店里，共有1000多台手持PDA，通过WIFI无线网络，实现对实体和网上销售数据的实时监控，并在真正意义上形成了“9家实体店＋B2C商城”的虚拟网络连锁。而且在品牌商不增加成本的前提下，货品销量越来越大，更多品牌商也越来越认可这种模式，主动将自己的数据资料提供给上品折扣，直接对接。

1年多的时间，上品折扣逐渐成为国内百货业做电子商务的先行者和成功者。在未来，他们还将利用线上线下用户“抢商品”的有趣现象，营造未来发展的新思路。

我买网：整合资源延伸全产业链

如何整合各方最优质资源，把中粮集团前端的产业基础优势转化给消费者，是我买网未来前进的核心。

为了完善“全产业链”的商业模式，在收购蒙牛、入主五谷道场、打造大悦城等一系列动作之后，中粮旗下的创新与品牌管理部于2009年8月正式涉足电子商务（以下均称“我买网”），我买网无疑是对中粮全产业链布局的延伸。

先天的“豪门血统”，注定了我买网在起跑线上就与众不同：大型国企的背景、资源优势、不差钱……更重要的是，这家电子商务公司从一亮相的气场，似乎就在告诉业界我买网要做最大的食品B2C网站，并不仅仅是为中粮集团增加一个销售渠道，“它还是品牌推广的出口，是中粮由2B向2C的转身”。中粮创新与品牌管理部总经理赵平原这样强调道。

事实上，我买网最初的定位，只是销售和推广中粮新产品的平台。但是通过内测发现，过少的食品品类根本不足以吸引用户。于是我买网就把中粮家族的所有产品都放进来，效果有了提升。在产品线扩张的过程中，赵平原发现食品是一种长尾商品，对于用户来说，永远是选择越多越好，最终我买网选择了开放自己的平台。目前，我买网有近8000种商品，2010年底日均销售额达到年初的10倍。

对于上游供应商的整合，中粮旗下的品牌有着得天独厚的“内部优势”。众所周知，中粮一直是一个传统的贸易商，在上游的供应商中有很深的脉络和积淀。而随着全产业链的模式，中粮的业务开始从后端逐渐向前移。

不破坏线下的价格体系，是我买网的商业思路。其实中粮在上游供货商方面，通常能拿到一级经销商的价格，有一定的供价优势，但价格并不是我买网的核心竞争力。据赵平原透露，我买网遵从供货商给沃尔玛、家乐福的定价规则，只比超市略低一点，绝不破价。

尽管在价格上没有绝对优势，但是传统零售中的促销思维依然给我买网带来了不错的竞争力——买赠活动，即以所有中粮新出品的果汁、麦片等产品作为赠品，顾客买任何产品均会赠送。这一方面利用内部赠品的支持，力度大地开拓市场；另外又能将新品迅速推向消费者终端。

依照传统零售领域的经验来看，一款新产品从进店、到销售再到反馈，通常会经历一个漫长的过程。而我买网的电子商务模式却可以通过自身的平台，第一时间直接与终端消费者对接。中粮的悦活谷物就是一个很好的例子。我买网发现有一款悦活谷物销售很好，这是悦活系列产品在我买网上的首发产品。网站统计了销售数据后，在产品还没有“落地”之前，率先将信息反馈给供应商和线下经销商，大大加快了新品上市的速度，并优化了之后的营销策略。

除了“不差钱”，中粮集团多元化的业务优势，也给我买网带来了不少与生俱来的机会。在未来，如何更好地整合内部资源，把前端的产业优势转化到电子商务的业务中来，决定着我买网能否成功。比如，与中粮的大悦城合作，把自己的会员系统与大悦城的会员系统进行交叉营销，通过互动形成一定的协同效应；与华润万家、7－11类型的便利店合作，互相销售对方的商品的同时，将便利店作为客户“自提”产品的线下实体店；利用中粮酒业先天的自有渠道，直接代理国外的红酒，形成“线上＋体验店”的模式　……　这些都是我买网正在拓展的新思路。