1998年12月，脱胎于中化集团橡胶、塑料、化工品和储运业务的中化国际在北京成立。2000年3月，中化国际股票挂牌上市。
上市后公司以市场化经营为价值导向，为贴近石化市场和主要客户。6年来，中化国际坚持向产业上下游延伸的发展战略，努力从外贸代理型企业向具有市场营销能力和稳定盈利能力的综合服务商转变，橡胶、化工、冶金能源、化工物流四大核心业务的市场地位不断提升，客户遍及全球100多个国家和地区，销售收入已突破19亿美元。
由于公司业务的快速增长，中化国际向综合服务商转变的速度也逐渐加快，领导层意识到“为客户提供服务、为客户创造价值”才是企业的核心竞争力，因此决定采用CRM来管理客户资源进一步细分市场寻找优质客户。
经过长期研究考察之后，中化国际决定采用微软CRM产品。由于该产品能提供信息快速共享平台、客户信息完整视图、电子邮件管理等功能，同时具备易开发、易集成、易操作等特点，短时间内帮助中化国际实现了第一期项目目标。
在提高工作效率和客户满意度的同时，中化国际利用收集到的信息进行了消费者行为研究，为市场销售指引了战略方向。
问题四重门
中化国际需要建立自己的营销体系，然而现实却是企业对于客户的很多实际情况并不了解。当时，中化国际提出了“细分领先”的战略口号，这其中一方面是要建立更好的产品结构，另一方面就是要针对关键客户进行挖掘。在此背景下，中化国际决定通过CRM来解决管理中面临的如下诸多问题。
缺乏科学手段管理客户资料
中化国际的客户遍布全球，分为供应商、贸易商、终端客户三大类，每一类客户的产能或需求信息对公司制定年度销售目标至关重要。但这些情况都掌握在销售个人手中，销售经理不能掌握确切的资料，因而无法作出切实的销售预测。
无法实时查询产品价格
石化类产品的价格随着原油市场价格波动时刻在变化，销售无法及时得到国际市场最新报价作为给客户的报价参考，为此常常给公司带来经济损失。遇到反复不定的客户，报价更是一日三变，经常引发不必要的争端。
销售绩效无法客观评价
作为行业特色，大宗原材料贸易的利润率不高，经常受到市场因素干扰。如何客观地评价每单业务的实际利润率，其实是考核销售人员的客观依据。在激烈的市场竞争环境下，公司经营模式必须由原先合同额评估转向利润额评估转变。
缺少客户关怀
贸易壁垒逐渐消失，如何在产品品质、价格一致化的市场大背景下，保留客户？惟一的方式是在服务中产生衍生价值。如果缺少对客户的主动关怀和及时服务，终将导致客户的流失。
选择伙伴 选择微软
中化国际的高层管理者发现了营销体系中的问题所在，认为客户关系管理软件可以解决公司难题。
在对CRM市场进行了长达四年的审慎考察后，中化国际对CRM解决方案的要求也逐渐清晰起来：首先，CRM项目风险必须得到控制，项目不仅要成功上线而且要顺利运行；其次，CRM项目上线后可随需升级、匹配公司业务，并带领、指导业务；第三，合作伙伴必须具备很强的技术能力和实施能力；第四，能够切实帮助一线市场销售人员提高工作效率，增强单兵作战能力。
带着这样的考虑，中化国际最终将目光落在了微软及其合作伙伴身上。“微软是中化国际的长期合作伙伴。”据中化国际CRM经理陈佩新介绍，当时中化国际看中的是微软合作伙伴自1998年便开始在中国专注CRM领域。微软合作伙伴向中化国际提供的微软CRM3.0包括销售、市场、服务、采购、车辆等模块，涵盖公司日常业务的方方面面。
客户资料统一保存
微软CRM解决方案的重点是销售管理，销售模块的客户功能项按照供应商、贸易商、客户三大类分别管理中化国际的所有客户，将销售与其往来邮件全部保存在数据库内，销售经理只要输入客户名称便能看到所有该客户的相关信息。