新业务
北京移动在对于CRM的官方言论里谈到，新系统会“有效提升客户差异化的服务能力，特别是有针对性的交叉销售及增量销售能力，并为北京移动建立市场、服务、销售三大面向客户的系统支撑体系奠定基础。”
在这些堂皇的结论下，实际上这个系统帮助移动实现三个目标。
首先有利于移动提供个性化和差异化的服务。例如，由于客户行为的历史记录能够统一整合，对于客户的消费行为分析将使得对他们的服务更加贴近需求。
其次可帮助移动提高服务质量，开拓新的业务。因为数据和分析管理集中统一，所以提供服务对于北京移动而言，像大脑指挥四肢一样变得精确而简单。比如说移动的CRM管理能够更好地支持营销和外呼服务，早在上这个系统之前，移动就在利用一些特殊服务对自己的VIP客户进行关照。最明显的例子是黑客帝国3上演时，大部分的金卡和银卡客户都收到了一个关于可以凭借VIP身份到电影院拿票的信息。
在整个系统搭建完成后，不但对于客户身份的管理会更加准确，这些业务的生成和实施流程也会变得更加自动化和流畅，包括移动外包的外呼服务，外包厂商也能通过系统实时顺畅地接收到服务指令和指南。这种执行的流畅和数据的统一最后带来的其实是大量针对细分客户设计的新业务———例如利用GPRS看电视这样的服务会直接被推销给确实有此需求的用户，而且推销的手段会更加多种多样。
最后是内部运营成本的降低。对于这一点，在早期的投入阶段看虽然有点不可思议，但是在数据整合完毕之后，系统提供的知识库管理确实会降低运营成本。“比如说培训，”一位工程师说，“为某项服务而针对工作人员进行的培训可以通过系统完成，完全不同于过去传统的培训。”用户的历史记录和行为被记录到数据仓库中去，再由它导入CRM的分析系统。由于有了参照和学习系统，最后理想的状态是，针对大部分客户的服务都可以通过客服中心与网上进行，而在营业厅一端降低了成本。“建设一个物理的营业厅花费是很大的。”
趋势
在这个项目里，北京移动调集了20多人成立项目小组，这些人都是各个业务部门的经理和骨干。“在这个项目里面，最耗费精力的就是数据整合。”一位工程师说，“北京移动内部有十几个子系统……”在新旧系统交割的过程中，还要保证正常的24小时不间断运营，所以对移动的挑战很大。
“但是北京移动还是很坚决地上了系统。”从某种意义上看，这未始不是一种前瞻型的姿态———移动集团对北京移动的业绩考核会越来越多与客户满意度挂钩。但是事实上，在移动内部，数据的集中和CRM的热潮，从1999年就开始种下了种子。
中国移动1999年就开始让其下属的一些省级分公司把客户的数据集中起来，并把计费、结算、客户服务和决策支持等业务整合为一个集中的系统，业内人士把这看成是中国电信业现代BOSS系统启动的开始。
到了2001年，中国移动对BOSS的投资就已高达16亿元。在此基础上，从2002年3月开始，中国移动又在山东、山西、辽宁进行了试点，并随后向全国推广，到了2003年，仅BOSS系统的市场规模就预计超过了100亿元。
和中国移动相比，中国联通的脚步也不慢。这几年，中国联通一直在整合自己的各种业务，并投入巨资建立了综合营账系统，称为“中国联通电信业务服务支撑系统”，其功能和BOSS系统差不多。
从功能上讲，人们现在所讨论的BOSS系统，是为原本相互独立的各种电信业务提供的统一的支持、管理平台，一般是提供计费、结算、账务处理、账务管理、综合客服、业务管理、系统管理的功能，它满足了大部分电信运营商现有的管理需求。但是如果考虑到未来的竞争和个性化服务，CRM无论如何会成为下一个投资的热点，有业内人士认为电信的CRM热潮，“在下半年会开始”。
但是在CRM系统的建立过程中，有两种方案供运营商选择，一个是在原有的BOSS系统上尽量添加和CRM有关的功能，这相对来讲花费较少；一个就是类似北京移动这样大刀阔斧地变革，购买国外的CRM高端产品，利用它来支撑前台对用户的统一界面和服务，原有的BOSS退居后台，成为处理系统，只保留计费等基本功能。
“对于全国的移动来说，这是一个对系统性能价格比的长期考虑和比较的问题。”业内人士说。由于考虑到各省业务量大小不一，外加投资回报率的问题。移动在CRM上的投资目前仍旧处于观望阶段———北京移动“吃螃蟹”究竟吃得如何，将影响深远。