从2007年开始，天津医药集团信息化进入了长达6年的建设规划新阶段，计划到2012年完成集团财务、协同办公、人事查询、固定资产管理、数据直报、软件正版化、数据中心及网络平台的建设；生产运营管理系统、人力资源管理系统、市场运营管理系统、财务预算和资金管理、研发中心和战略中心的五大业务中心的建设；下属单位的ERP建设逐步推广应用。

    这样的结构，目的是通过搭建一个统一的信息化平台，围绕集团五大业务中心建设集团“五个管控中心”，实现企业生产和经营各类活动的精细化、规范化、标准化管理。

    同时，也满足了集团总部集中监管需求，又兼顾了下属单位业务个性应用的需要，在集团总部与下属单位实现了合理均衡的集权与分权。

    在信息化建设的推进中，不可缺少忽视的环节是软件厂商的选择。“如果要想实现统一规划，并将信息化建设有效推进，很重要的一点就是要寻找适合自己的长期合作伙伴。而集团经过招标、专家评估、下属企业座谈等形式综合评分后选择了现在的合伙伙伴浪潮。”马贵中说

    信息化促进企业战略发展

    信息化让我们可以摸清集团底数，加强集团对下属各成员单位的管控，最终成为企业实现发展战略的有力工具。

    在集团信息化建设之前，集团高层领导无法实时得到下属企业财务及业务信息，也无法及时深入到下属企业内部查看信息，多年积累的大量数据分散在各个下属单位，得不到分析和利用，无法为企业未来决策提供支持。

    不过，现在马贵中很开心，因为从集团信息化建设实施以来，很多方面得到改观。其中，最显著的变化是提供的会计信息质量及效率都明显提高。以前要想看季报都不容易，错后一个月才会拿到报表是“家常便饭”，现在可以及时看到数据准确的月报了。

    马贵中感叹道，这不仅有利于集团及时掌握下属单位的准确信息及时运转状况，为管理层决策提供依据，也可以更好的执行新的会计准则。“而且反映在资本市场上就是投资人的信任，比如集团通过发行中期票据、发行企业债、鼓励下属企业上市等多种形式可以快速融资，这在如今直接融资市场紧张的情况下是很不容易的。”马贵中说。

    会计信息的及时性还表现在，集团可以随时了解下属单位资金使用情况，作为一个“总调度”，动态调拨“资金池”中的资金，实现财务成本及时间成本的降低。

    到中管理层级也因信息化由以前的6到7级“压缩”到现在的3级，扁平化的管理极大地提高了工作效率。

    在预算方面，准确而高效的信息实现了对财务成本的及时监控、分析，避免了成本与价值倒挂的现象。尤其是十一五以来，对于医药行业来说，降价的压力和成本上升的压力时刻存在。“在这种情况下，企业借助信息化系统对其各种费用进行实时监控，如学术推广、科研投入、广告投入等。分析其投入与产出，可以及时控制无效投入，将钱用在‘刀刃上’。” 马贵中说，这实际上增强了企业的竞争力。

    除了明显的数据成绩，信息化作为一种重要手段，集团运用其提供的经营数据分析，也就事实上加大了内部整合的力度，也大大的提高了整合的成效。