强化存量资源的控制能力

    全球化趋势下中国企业的竞争力在哪里？产品、策划、成本、销售？笔者认为，成本优势和渠道销售优势最重要。渠道是目前中国企业传递商品到终端消费者的主要途径，渠道的控制、渠道信息管理、渠道能力提升也面临增跃到发展的转变。

    渠道模型包括供应采购渠道—核心企业—分销渠道—终端消费者。对于食品、家电等行业来说，渠道模型实际就是喇叭模型。供应链信息因不透明、不准确，会在渠道传递过程中得到放大，就是通常说的牛鞭效应。

    青啤未做企业协同管理之前就面临这个典型的效应。青啤的供应链上游相对来说比较简单，但是向后就越发复杂，消费终端的多元化决定了分销网络的复杂性。啤酒可以在酒吧、餐厅终端消费，也可以家庭购买消费。从此看出，啤酒的销售实际不是终端为王，而是渠道为王，所以多元化的销售模式决定了渠道组织被不断放大。青啤连同他的一级经销商、二级经销商、终端促销人员，被称为百万销售大军实不为过。

    渠道组织在不断增加，组织的节点在不断扩大，但是对渠道成员的控制力如何呢？多数企业都面临销售不断上升而利润并来增加的境况，根源就在于销售的控制力在减弱。

    仅市场促销费用的失控，就使不少企业每年的损失难以计数。大众商品的促销费用主要通过渠道商转移到消费者手中。买一赠一、开瓶有奖，都是通过渠道商操作，但却有一半的促销费用都在渠道上被漏掉了。他们被一级经销商、二级经销商、分公司和销售管理员瓜分，只有一半费用到了市场，而这一半能否达到应有的效果昵，企业也不知道。

    不仅青啤面临这样的问题，其他大众快速消费品行业同样也面临这样的问题，应对的策略就是企业必须从增长走向发展，核心是必须对现有的资源进行有效管理。在这样的战略背景下，供应链管理是实现战略转型非常重要的实施手段。