一、公司背景
　作为一个民营企业，北京大易通机电工程有限公司（以下简称“大易通”）在强手如林的北京市场上闯出了一条属于自己的发展空间；作为一个安装公司，业务范围涉及建筑通风设备加工与安装工程、机电设备、强弱电安装等；作为一名实干家，大易通公司的总经理崔建勋日夜思考的是如何把公司推向一个成长的新台阶；作为一个问题，大易通的发展如何借助信息化这个生产力成了各方聚焦的核心；
    大易通成立十几年来，相继承接了一大批工程项目，在施工业界赢得了很好的声誉，并与北京建工、北京市安装工程公司等单位建立起来很好的合作关系；尤其是近几年来，公司取得了飞速的发展，承接的项目数量每年都呈递增趋势，承接的项目规模也越来越大，地域分布也呈现多区域化；公司越来越有规模，拿总经理的话说“既有的管理模式不再适应公司的发展，尤其是如何进行多项目管理，如何控制项目成本等成了管理层面临的问题，又是亟需解决的问题……”；
　　经营预算、材料供应与结算、财务、物资库房、技术、劳务合同签订及结算支付等都部门或业务集中的总部所在地，而这些业务又与项目施工紧密相连，一线项目部常设岗位是项目经理、工长、施工员等，项目部的主要任务就是合理的组织资源保证生产，确保质量，当然也担负着成本管理的责任；就是在这种背景下，大易通公司引进了广联达施工成本管理信息系统（GCM），着手在全公司在施项目的成本管理。
    二、需求概要
　实施组进驻后，通过全面的业务调研，大易通总体需求如下：
    1．公司在库物资管理问题；多年的发展和积累，积存了大量的机电设备、通风设备、电工电料及各类施工用具及机械等，悉数存放在公司总部，这批物资基本处于无人关注、帐实不符等状态中，甚至有些已经老化、腐蚀或报废，如何让这些熟睡多载的物资重新苏醒成了摆在面前的一个紧急需求；
    2．项目的范围和进度管理；过去项目基本不做WBS分解，由于多数情况下不承揽土建业务，安装工程从属性有比较强，也就是受制于土建影响较大，正是这个表面原因，导致了过去不重视施工范围管理的问题，就是项目工作进行了分解，也多是应付建设单位检查，无从谈起对内部的管理控制，为此还衍生了业务交圈、内部沟通不畅等新的问题；
    3．及时的预算收入控制实际支出；项目中标后，中标预算本应成为控制各项支出的依据，这种思路过去也没有问题，但还是在手工核算对比阶段，少量的几个项目还可以实行，多项目就是问题，并且强调效率和结果的准确；
    4．物资计划、物资采购、供应商结算与支付等业务线的管理；项目基本无物资总计划，材料采购计划从项目一线随时可能提出，由于生产不能停，就造成了物资采购环节的无序紧张和灭火器式的工作方式，随时接听电话就可能启动外出购买材料，部门间的合作频起硝烟；
    5．分包管理；项目现场的材料领用过去基本处于空白，购进现场的材料最后一合计总是超过计划又不知去向，这本是现场物资管理的问题，也是分包管理的重要一环，物资的现场领用以及分包一线的管理也提上日程；
    6．远程监管项目，项目的制造成本即时汇集核算，项目经营信息即时获取；对于项目的日常监管，走动式管理依然重要，可总是有更多更重要的事情需要领导层去做，而领导有空闲的时候（比如晚间）又不一定能够即时找到相关的人，随时了解项目经营信息成了迫切需求。
    三、应用模式
    1. 进度计划
　　进度计划的范围包括大易通在施的所有项目，各个项目为第一级节点，每个项目下的专业为第二级节点，核算单位到项目，也就是满足各个项目的成本单独汇集；进度计划的WBS分解部分由公司工程部牵头，组织工长、预算、材料、技术等部门参与，日常进度的跟踪由工程部信息员负责，具体操作可在公司也可在远程操作。
    2. 收入管理
　　首先将项目中标合同在系统中全部进行登记，主要登记信息为合同名称，时间以及甲乙双方的信息，如果存在合同的电子文档，将文档在附件管理中链接，以便随时在线查看；接着把中标合同预算要导入系统，并拆分到项目下的专业部位即可，日常的变更单及变更的经济洽商文件也通过系统托管起来；甲方报量通过系统直接出具，工程算量和定额套价都在系统中自动完成，项目的即时收入状况支持随时在线查询。
    3. 材料和机械管理
　　首先是基础信息的规范和整理，材料分类沿用了系统提供的基础字典，供应商名册经过梳理整理一新，原始单据格式重新规定和要求，如入库单和出库单等全部经由系统打印出具；计划的管理经由工程部牵头，工程开工前，就要提供物资总计划，阶段提取采购计划，由工程部在系统中提交给物资部执行；物资部把采购来的物资分别运抵项目现场或公司总部待加工，物资部门根据收到的外来原始凭证记入系统，经过系统的加工，对供应商的结算与欠付情况、项目的物资成本状况等一一呈现出来；机械设备的管理，对于大易通而言主要是折旧的处理，折旧办法由财务部具体管理，从而也保证了口径的统一。
    4. 劳务和分包管理
　　项目现场重点加强了领料管理，领料环节重点加强的是领料单位的管理，也就是对分包单位的领料措施执行的强化，结果就是保障了材料往来清晰，也保障了核算的准确性；分包管理还有一大块就是现场发生量的结算和预算部门对每份工程量的审核，这条业务线也通过系统全部托管起来。
    5. 成本核算与分析
　　由财务部统一了核算口径，无论是预算收入，还是人工费、材料费、机械费、其他直接费和间接费支出，都关联到统一的核算口径上，按期间做横向对比，就可做到及时了解项目经营状况；同时通过与各个项目即核算单位的关联，又可以了解每个项目的成本构成和四算对比（预算收入、目标成本、计划成本和实际成本）状况。
    6. 远程管理
　　远程管理有两个层面，第一个是远程在线查询，只要在公司的服务器24小时开机并在广域网线上，就可以支持任一安装软件的客户端，远程24小时登入系统，查询项目的即时成本信息，这个需求已经实现；第二个层面是远程录入数据，服务器在公司，而在外的项目材料的入库、出库等单据就可以通过远程录入到公司服务器，这样服务器的数据也是及时能反馈项目的即时经营信息的，当然这种远程录入需要对宽带线宽有一定的要求。
    四、用户收益
    1．材料计划、合同、入库、出库和库房等业务实现系统托管，不仅提高了工作效率，更重要的是促进了部门交圈业务的进展；还有基础管理的加强，也支撑了公司管理的可持续发展；
    2．中标预算数据与实际消耗数据实现了横向的对比分析，每发生一笔的实际成本对应的预算收入线在哪里即时可以做到对比，做到了事前控制和事后分析；
    3．进度计划的编制、时间安排、材料计划、人员计划、资金计划等等做到提起预期，这些工作的提前，对有效的发现风险和规避施工风险起到了重要作用；
    4．多项目的施工过程信息，全程记录在系统中，并可以随时查询，及时掌控成本信息，把握经营契机做变更管理或索赔都有了保障和支撑；
    5．团队的学习氛围、进取精神、协作意识等都有了不同程度的增强，尤其是系统平稳运行后，部门间减少了沟通成本，增多了沟通话题，这一切不仅保障了成本管理的有序进行，还有力的促进公司其他方面的协调发展。
　　软件系统的上线，应用效益不断呈现，在收获短期利益的同时，长远利益也在计划中渐出水面，把握市场主动，赢得明天已经成为我们共同的目标，走向未来的路已经铺就，现在每一天的进步正是要追求的，把握和珍惜好现在每一点的进取，管理的提升和效益的丰收必将成为可能。