引： 由中国电子信息产业发展研究院联合中国信息化推进联盟、IT治理专业委员会、赛迪顾问股份有限公司共同举办的“2008中国IT服务管理论坛暨中国ITIL、ISO20000、COBIT最佳实践交流”于2008年7月2日在北京隆重召开。会议盛邀金融、政府、电信、能源、制造等各界CIO、用户代表、IT管理专家、IT厂商等，共同就国内IT管理热点、难点、IT服务管理成功经验、解决方案等议题展开讨论。

    海关总署唐文治演讲

   感谢大会给我们这样一个机会。今天由我代表信息中心介绍一下海关信息中心在IT服务管理方面一些实践情况。

    首先介绍一下信息中心的情况，是海关总署在京直属事业单位，其前身是成立于1986年的全国海关计算中心，是国家专门从事信息化单位的公司之一，是海关信息化建设一支重要力量。作为海关信息系统的核心技术支持部门，我们现在服务于海关总署各个部门，以及全国海关的各直属海关，以及700多个业务现场，还有十几个和相关的政府部门，20余万家企业。信息中心之所以会走上IT服务管理实践道路，可以说是一个实践试点顺时而动的结果。

    H2000是我们海关的核心系统，H2000的上线是我们走向IT服务管理道路的一个直接的动力，因为我们需要面对在短时间内，一下来到运维的压力，还有支持的压力。面对这些要求，作为H2000系统和信息中心，在总署指导下，进一步明确了核心运维任务，保证信息系统高效、安全、可靠运行。

    我们主要工作：

    1、监控和热线服务，主要承担7×24小时监控和热线值班服务。2、应急响应和联系调度，主要针对突发性故障、事件采取非常规的紧急措施，进行联系调度。3、日常维护和技术支持，主要是对运行系统的日常维护工作。4、保证IT基础架构的稳定性，保证对业务的服务。

    为完成好总署运行服务的保障任务，信息中心引用业界理论，构建信息中心框架。其中在运行服务阶段，主要是借鉴ILIT服务管理，以流程建设为中心，开展IT服务支撑活动，为海关安全第一、服务至上的安全运行理念服务。

    这是信息中心在IT服务管理实践过程中一些重要事件。我们真正实施IT服务管理这些理念，是在2004年，从变更管理流程入手的，在2005年中心为了适应IT服务管理的要求，特别组建了客户服务部和技术管理部两个专业部门。从这个过程可以看出，虽然中心接触IT服务管理理念比较早，但这个过程还是比较慢，这可能跟我们实施策略，还有资源投入有关系，也可能是因为我们因为是由于组织一些特点，没有过认证的动力。

    从2002年最初接触IT服务管理理念到现在，信息中心通过对人员、流程、工具三方面的建设，建立起一个相对完整的运维管理体系，在人员管理方面，我们培养起了系统化、专业化运维管理队伍。其中一线技术支持人员是我们7×24小时值班人员，主要责任就是响应用户请求，包括热线值班岗位和监控岗位。二线技术支持人员，负责运行系统日常巡检，主要是我们技术管理岗位人员。三线技术支持人员，定位是中心以外的技术专家。信息中心通过合同方式和线路服务商建立合作关系。同时我们通过建立职能部门这些措施，形成明确的流程改进的支持体系，促进流程改进的进行。这张图是流程改进中的配合关系。

    在流程建设方面，信息中心参照业界标准，ITIL结合中心实际，稳步推进流程化管理，同时注意加强工具建设。主要包括我们建立服务台的职能，包括建立内网支持热线，以及呼叫中心系统，建立故障管理、变更管理、问题管理服务流程，同时建立服务系统支持流程运作。我们建立监控平台，采用自动监控和人工巡检相结合的方式，实现了7×24小时不间断监控，我们监控点分布在系统网络不同的平台。我们要面向业务的特点进行转变。

    我们还比较注重规范常规操作，比如我们对异常数据处理，2000数据查询，重大变更的跟踪，项目上线以及监控，数据提供等等，关键工作环节也进行了规范。在其他管理措施方面，信息中心通过运行专线、服务承诺等方式，与各方面进行协作。经过几年IT服务管理实践，我们在运维管理工作上也取得一定成效，防范于未然深入到人心，深入到日常具体工作当中，工作规范性也进一步提高，效果明显。全国海关一盘棋运维管理思路得到实质性推进。

    在IT服务管理实践过程当中，我们也有一些经验和体会，在这里跟大家分享一下，在组织层面，我们也注意以下几点：

    1、高层领导重视并理解。高层领导参与多深对实施成败影响很大。因为从我们实践证明，如果能够很好扮演项目的战战略决策者，激励者的决策，重视管理改进工作，并且能够理解在改进过程中出现各种问题，这将对推动流程实施，建立改进文化还是起到十分重要的作用。

    2、有关部门支持并且参与。IT服务管理实施成果必将通过各个部门对流程的执行来体现的，对实施结果情况和感受能够及时反馈，部门参与不是光靠领导压和流程改进主管部门硬推，能够更多发挥主动性、积极性，对将来流程的实行效率和效果来说还是起到很关键作用。

    3、组织内要有自己的流程建设、制度规范的专业团队。外请专业的咨询顾问建立自己的IT服务管理体系是快速有效的选择，但是从长远考虑来说，组织内部最好有制度规范的专业团队，为这个工作找一个主管人，才能保证管理改进工作持续开展，否则IT管理服务实施可能像搞运动，过了这一阵就没人关心了，而且同咨询顾问相比，自己团队更为了解，同组织内人员沟通也是更顺畅，更容易进行。

    在实施过程中，建议注意以下几个问题：

    1、理论与实践相结合。强调ITIL理论的落地，要适合本单位情况，不要生搬硬套。之前几位专家都谈到了这个问题，我们也深有同感。如何做到这一点？我们也谈不上什么规律，我在这儿举两个例子。我们故障管理流程，大家可能觉得我们为什么没有事件管理流程？其实我们故障管理流程就是事件管理流程，我们没有叫这个名字。因为中心在比较正式推ITIL之前已经有了一个故障管理的规程，这个故障管理的概念基本上还算是深入人心，我们考虑到把故障切换到事件，大家从理念上和习惯上不见得能够迅速接受，而且考虑到服务请求和故障处理的流程大体相同，所以我们继续沿用这个故障管理的名称，只是在制度里把故障内涵给扩大了，把日常事件、服务请求都纳到这个概念里。现在看执行也是很顺畅的。
    再比如，我们配置管理流程的建设。如何把握这个深度和广度，我觉得一直是一个难点，而且在工具方面也感觉没有特别有力的支持，所以配置管理流程从哪儿建设，从哪儿下手一直是我们在思索的一个问题。我们现在的做法是从承接项目入手，也就是从应用角度出发，把承接项目和系统设备、系统软件，以及网络设备，包括端口都是作为配置项目纳入CMPD，做联系，虽然从系统网络角度看，我们目前配置管理数据库还是不能完全满足管理要求，但是从应用角度看还是比较完备的。虽然我们CMPD还不能称之为完整，但是通过现在这种工作，我们配置管理流程还是建立起来了，人员角色也明确了，在一定程度上还是满足我们现实工作的需要，对日后的改进和完善也奠定了比较好的基础。同一下子建一个完美的流程相比，我们选择了降低难度，这也是符合我们现实中需要的。

    总之，假如没有认证压力的话，我们还是建议大家在实践过程当中，和自己组织特色相结合，虽然慢一些，但是可以做的扎实一些，然后在策略上我们可以采用急用先上小步跑的策略，同样可以达到相应的效果。

    2、流程和工具相结合。流程是固化工具的平台，如果工具能配上流程实施，对流程执行起到非常重要的作用。

    3、建设和改进相结合。重建设、轻改进在流程改进当中是一个比较常见的问题，流程管理确实要与时俱进，建立PDC良性循环，改进投入也相当大，有时候甚至比建设投入还大。我们最近做的故障流程改进工作，前前后后大概经历了一年半时间，但是这种投入确实也是十分必要的，否则这种流程设计和执行情况就会出现两张皮，流程规范意义也会逐渐丧失。

    我们全国海关信息中心也要通过进一步加强和完善内部管理，积极推进改革，创新业务发展，完成好为海关信息系统保驾护航的重任，在此也感谢各界人士给我们的支持和鼓励，也希望继续得到大家的指教。我今天就介绍到这里，谢谢！