整合10家城市商业银行，在中国银行界堪称首次；挂牌半年便着手数据大集中，而这个任务则落在刚刚空降不到两个月的一位IT主管身上。江苏银行展现的惊人速度背后，是其想尽早成为真正意义上的股份制商业银行的急切心态。作为空降兵，时任信息科技部总经理王弋，在上任不到两个月的时间里，便启动了整合10家城市商业银行系统的项目。一场代号为“光荣与梦想”的IT整合计划，其背后还背负着江苏银行高管们对于企业管控进行重新梳理的使命。
　　
　　借助整合江苏省内无锡、苏州、南通、常州、淮安、徐州、扬州、盐城、镇江、连云港等10家城市商业银行的基础，江苏银行作为股份制商业银行，于2007年1月24日正式挂牌开业。2007年6月8日，江苏银行数据大集中项目启动，时任项目工作小组组长、江苏银行信息科技部总经理王弋，则是在2007年4月“空降”江苏银行，此前他任职中国银行江苏省分行电子银行部总经理。
　　
　　从挂牌不到半年，到上任不到两个月，江苏银行便启动关乎自身未来发展成败的核心业务系统，对于外界来说，只能以“江苏速度”来这样评价。王弋给项目起了一个颇具欧美战争大片色彩的代号——“光荣与梦想”。王弋说：“所谓光荣就是任务一定非常艰巨，前所未有，江苏银行的模式在中国（银行界）从来没有出现过，我们必定要历经千辛万苦才能把项目做好。梦想就是我们希望通过10家银行的整合，能看到一个蓬勃向上、快速发展的江苏银行。”
　　
　　对于当时挂牌才不到半年的江苏银行来讲，这确实是一个承载着光荣与梦想的项目。
　　
       IT空降兵背负整合使命
　　
　　2007年4月，王弋“空降”江苏银行，担任信息科技部总经理。此前，王弋的身份是中国银行江苏省分行电子银行部总经理。“在当时，总行（江苏银行）IT部门很不健全，算上我一共才9个人。我不仅要熟悉工作情况，熟悉各家分行的IT系统，还得考虑IT部门的组织架构等等，琐碎的工作很多。并且，这些工作都是同时进行的。”王弋说。实际上，除了上任之初这些琐碎的工作之外，王弋还有一个更加重要的使命——整合10家分行的IT系统，实现数据大集中。江苏银行成立之时，10家城商行虽然统一注销法人，改为江苏银行分行，但是这些分行的IT系统仍然彼此独立，且版本五花八门。
　　
　　在核心业务系统建设，以及数据大集中的准备过程中，江苏银行董事长黄志伟提出，江苏银行要“源于城商、高于城商”，既要尊重源于城商行的事实，又要确保整合之后银行在原有基础上有所提高，成为全新的股份制商业银行，从一城一地的发展，变成区域性发展，甚至全国性发展的银行。
　　
　　江苏银行需要从实用和快速的角度，在时间、质量和成本之间寻找最合适的平衡。“首先是时间，其次是质量，同时还要考虑成本。”王弋说，“既要尽快实现数据大集中，又不能是低层次意义上的简单集中，要在集中过程中有所提高。”
　
      江苏银行希望通过数据大集中，将分行的数据上收到总行，这就必须将各家分行主要的业务系统统一，用一个标准化的系统替代各家分行的原有系统。王弋说：“只有在业务系统标准化的基础上，才有可能将10家分行各不相同的业务模式统一起来，从而实现业务的规则、标准、系统、操作都是统一的。只有这样，才是真正统一意义下的银行。”
　　
　　当时江苏整合的10家分行，虽然都有各自的核心业务系统，但是状况不容乐观。10家分行的核心业务系统，共出自6家供应商。扬州、无锡和常州的系统出自同一家供应商，却涵盖了这家供应商前、中、后三个阶段的不同版本。3个版本之间的差别非常大，虽然底层的数据结构差不多，但是中间业务流程控制等都变动非常大，即便是这3家银行之间，也并非通过版本升级就能实现版本统一。严格意义上讲，10家分行所用的就是10个各不相同的核心业务系统。不仅如此，由于10家分行原有的业务处理模式、流程等都不一样，各家分行的数据编码、数据构成等也就自然存在很大差异。
　　
　　在王弋看来，江苏银行IT系统的整合，包括很多方面，最主要的是核心业务系统，因为个贷、存款、贷款、结算等业务都在这个系统里面，其次进行整合的则是中间业务、代收代付、财税等一些外挂系统和信贷等外围系统，最后阶段则是规整办公系统等业务之外的辅助系统。
　　
　　短期内，将所有的系统全部整合起来，显然不太可能，最终，王弋决定先整合全行的核心业务系统。与此前徽商银行以合肥市商业银行为主导的重组合并不同，江苏银行的10家城商行是平等合并，总行也是选在省会南京重新组建。作为新建机构，总行并不存在可以作为“标准化”版本推广的核心业务系统。面对这样的局面，王弋说：“在统一核心业务系统之后，我们肯定会有全行统一的业务处理流程和要求，那些基于各行旧有业务流程和逻辑的系统，显然都不可以继续使用。”
　　
　　如何在短期内选择一套全新的适合江苏银行发展的核心业务系统，成为王弋必须面对的挑战。“对于核心业务系统的选型，这几年国外的系统在银行业呼声很高，大家普遍说国外的系统好用，并且华夏、上海和中行等都在用国外的系统。”王弋说，“但是，国外系统究竟好在哪、能不能满足我们目前的情况、能不能充分满足我的需求，这都需要去权衡。”
　　
　　最终，在国外与国内系统之间，王弋选择了国内系统。在王弋看来，国内系统相对成熟，也比较实用和稳定，更主要的是，在短期内进行二次开发，国内系统会更加容易，符合时间第一的要求。“其实，我们也不算是选择全新的系统，而是以总行营业部的系统作为原型，做一些二次开发。”王弋说，“总行营业部成立时间不长，系统比较新，稳定性也很好。我们决定在这个系统原型的基础上，结合实际情况做一些调整，在功能和流程上做必要的修订和客户化操作，并对相应的客户进行全新设置，再做全行推广。”
　　
　　其实，选择什么样的核心业务系统，只是王弋必须面对的众多挑战的开始。虽然选择了总行营业部的系统为原型，仍然需要进行大量二次开发，并且，对于10家分行来讲，这与实施一套全新的核心业务系统毫无二致。在总行业务部核心业务系统原型基础上，如何构建一套新系统，能同时适应10家分行，王弋坦言难度不小。来自技术上的挑战只是一方面，更多的挑战则来自业务部门，数据集中和上收的过程。对于江苏银行来说，这次核心业务选型不但会涉及IT系统的集中，也是业务和管理的集中和上收。

     “光荣与梦想”代号出炉
　　
　　2007年5月，核心业务系统选型结束，江苏银行随后开始从各分行抽调业务与技术骨干，组建数据大集中项目组。在组织架构上，为确保数据大集中项目每一个环节都顺畅进行，专门成立了数据大集中项目领导小组。江苏银行董事长黄志伟亲自担任组长，组员则涵盖了所有分行的主要负责人。领导小组之下，设立了专门负责项目实施的项目工作小组，信息科技部总经理王弋担任组长。工作小组又按照业务划分了零售、结算、资产、外汇等相应的专业小组，IT也划分了系统、网络、规划等专业小组。
　　
　　与总行相对应，各个分行也组建了由行长牵头的项目领导小组，和由信息科技部负责人担任组长的项目工作小组。在项目领导小组第一次会议上，江苏银行董事长黄志伟指出，数据大集中项目，不仅是信息科技部的事情，更是全行上下的事情，这是全行的项目。数据大集中的过程，不但是数据和系统的集中，更重要的是业务和管理的集中。2007年6月8日，由总行和从各分行抽调业务与技术骨干组成的60多人的数据大集中项目工作小组，进驻总行，数据大集中项目正式启动。在启动仪式上，王弋给项目起了个代号——“光荣与梦想”。至此，这个承载着江苏银行8000多名员工“光荣与梦想”的项目，正式拉开序幕。