一块钢板经过切割、冲压，不到一分钟便有了洗衣机外壳的模样。然后将其“包”上内桶、离合器、电机等各种零部件，再“裹”上外面的塑料桶，“插”上进水管、排水管，“接”上电源，检验、试水，包装、出厂。这就是一条全自动化洗衣机生产线的简单流程，从这里可以看出整个家电制造业的特点：成熟与同质。
　　这个行业竞争也是如此简单，规模降低成本，成本成就市场，市场再助长规模。周而复始，利润一降再降，家电毛利从最开始的40%，降到10%，行业平均净利水平是2%～3%。
　　合肥荣事达三洋电器股份有限公司（以下简称合肥三洋），去年7月份刚刚投产的新工业园洗衣机生产线也在重复这样简单的制造流程，但不简单的地方是，从2004年上市以来，其毛利一直维持在40%以上。2月底合肥三洋发出了漂亮的2008年报：毛利40.38%，净利率12.42%。与此同时，规模也在高速增长，2008年实现销售收入10.8亿元，而2007年的数字是6.3亿元，基本达到翻番增长的目标。在中国市场洗衣机销量占有率从不到3%一跃升至5%。
　　是什么让合肥三洋如此赚钱？
　　要不要做大？
　　面对这份年报，金友华笑了，笑得很自然。他说，这一切都在预料之中。
　　2008年1月，金友华接任合肥三洋董事长一职。合肥三洋规模虽然不大，但每年40%以上的毛利、10%以上的净利率足以让这里的员工过上“富庶”的生活。合肥三洋的董事长也很闲适，因为利润丰厚，所以各大股东们也挑不出什么毛病。企业赚钱，员工和股东都满意。金友华似乎没有必要再“瞎折腾”了。
　　一切都因2007年家电市场的高速增长而改变。市场的高速增长，成就了大品牌更加快速的扩张，美的电器就是最大的受益者，继成功收购荣事达集团当年与美国美泰克公司共同投资组建的合资公司之后，2007年又将小天鹅收归囊中。2007年下半年，美的高层开始频繁接触合肥市政府，想要将荣事达集团整体收购，当然包括荣事达集团与日本三洋1994年合资成立的合肥三洋。
　　要想躲过被收购的命运，只有做大合肥三洋。
　　金友华酷爱书法，行事沉稳，性格又开朗豁达。从2000年开始在荣事达集团内工作，2007年担任荣事达集团副总裁，主持荣事达集团有限责任公司工作，熟知合肥三洋的文化和管理。金友华很清楚自己面前的道路有几条，他反复研究了合肥三洋：第一，合肥三洋有四五亿元的现金在流动，公司不缺钱；第二，在洗衣机技术上总是能引领行业潮流，最先推出顶开式洗干一体机滚筒洗衣机，与松下同时推出斜式滚筒洗衣机，独家拥有超声波、空气洗滚筒洗衣机，而且背靠日本三洋的研发实力；第三，公司人员稳定，从1994年便进厂的“元老级”员工比比皆是，同时与日本三洋多年的磨合之下，员工都具备了严谨务实的工作作风，这让他感到很踏实。
　　金友华认为，合肥三洋当时积蓄的能量与它的规模是不相称的。但为什么这么多年来合肥三洋并没有走上大发展的路？这与双方的股东有着莫大的关系。
　　公司成立时，日本三洋与荣事达集团达成协议，合肥三洋与荣事达洗衣机分工合作，后者负责中低端市场，而前者只能做高端市场，所以销量不可能上去。这样的分工一直持续到美的进入。但随后日本三洋又陷入自身的调整当中，家电业务究竟做还是不做，日本三洋一直犹豫不决。这也让合肥三洋错失了大发展的良机。
　　所以，合肥三洋不是能不能做大的问题，而是做不做的问题。站在十字路口上的金友华，决定放弃“细水长流”的舒适生活，“开闸放水”，让合肥三洋多年积蓄的能量彻底释放。很快，合肥三洋的“335”战略出台了。从2008年开始，合肥三洋要实现三年翻三番、2010年销售收入达到50亿元的战略目标。
　　渠道扩张的力量
　　合肥三洋没有做大，问题在营销渠道上。当时合肥三洋只做一二级城市市场，只进大连锁超市，即使是在安徽省内也是这样的固执。合肥市长丰县双墩镇美和电器的老板娘李玲两三年前就上门找到合肥三洋，希望能销售三洋洗衣机，但吃了闭门羹。安徽省内既已如此，更别说其他省份了。
　　销量在自己眼前溜走，对于合肥三洋来说已经是家常便饭；虽然是生产大众消费的家电产品，但它基本与电视广告绝缘。渠道、营销上的严重缺失，正是金友华实现战略目标的最大突破口。
　　2008年7月，金友华给合肥三洋开了一次经销商年会。李玲参加了年会，2008年2月份她看到合肥三洋要建新工业园的消息，曾经主动上门寻求合作的她再度上门，这一次没有被拒绝。合肥三洋的渠道“新政”是向三四级市场和国际市场全面进军，在具体操作上是“大市场观念、小市场操作手段”，保证每个细分市场都能有针对性的精细化操作。
　　为了达到市场的细分，首先从渠道管理结构上进行了细分。2008年合肥三洋在各地的分公司由过去的25个增加到37个，同时，在合肥总部这边与渠道接口的部门也细分成9个部门，包括连锁大客户部、批发销售部、双桶OEM部等等。
　　其次，产品线也因为渠道的细分而进行了扩充。2008年合肥三洋开发出5大系列40多款新产品，将滚筒产品线拉长，从3000～10000元均有产品覆盖。在三四级市场，针对国际品牌渠道渗透不强，渠道下移不够、乡镇操作经验不足等问题，及时调整产品线和产品价格体系，开发出专属于渠道的产品系列（排他性），厂商之间签订利润担保协议，厂商一体化作业（联合办公），并提供多样化的市场资源支持等。“喜洋洋”系列洗衣机就于去年诞生，专属于三四级渠道。
　　经过一年在渠道领域的精耕细作，合肥三洋的渠道网点由过去2000家增加至5800家。由于三四级销售及服务网点建立得充分，因此在商务部、财政部不断扩大的“家电下乡”工程中合肥三洋实现100%的中标率，中标产品有15款。国内渠道的飞速扩张为销量的翻番增长带去了最大的支撑。
　　李玲说，她这个20多平米的小店，在这个只有两万多人口的小镇上，从2008年7月份到年底短短两三个月的时间，就已经卖出了十几万元的三洋洗衣机。
　　金友华看到的不止是像李玲这样小经销商的能力，他还想让日本三洋“功能最大化”。从他上任之后，就频繁地与日本三洋高层接触。2008年5 月20日，合肥三洋成功承接日本三洋洗衣机东南亚市场，仅2008年上半年合肥三洋将拿到东南亚印尼、马来西亚、新加坡和中国香港等国家和地区合同订单超过5万台，全年出口洗衣机近10万台。
　　扩张渠道之后达成销量高速增长是很自然的事情。最大的难处在于，在扩张之后，如何依然保证其充沛的现金流和较好的毛利与净利？
　　价格与利润
　　一般来说，加大三四级市场的销售比例就意味着产品价格下降，这将直接影响公司毛利。中怡康市场研究公司的数字表明，2007年三洋洗衣机的平均单价是1886元，2008年为1863元，仅下降了23元。而2008年三四级市场销售占整个品牌销售的比例已经上升到40%。
　　金友华说，产品价格体系的稳定是合肥三洋保持高利润的基础。“合肥三洋不是靠拉低产品价格获取竞争胜利。靠的是不断推出新产品，让成熟产品降价打三四级市场，其实是最大化地榨取产品价值。”合肥三洋2008年新品的产值率高达85%，产生的间接经济效益达5.2亿元。
　　这一方面也证明了合肥三洋在产品研发上的实力。2009年开年合肥三洋又有10款波轮洗衣机、11款斜式滚筒洗衣机、15款微波炉推向市场。波轮洗衣机全部加入了超声波技术，滚筒洗衣机则延续了变频+空气洗的技术特点。随着新产品的大面积上市，可以预见三洋中低端产品又会有调低价格的可能。
　　此外，合肥三洋在定价上颇具“差异化”特点。在对比数据上可以看到，2008年三洋洗衣机的品牌价格指数为106，远低于西门子的222，也低于LG、三星、惠而浦、松下等外资品牌，但远高于其他国产品牌，也高于海尔的95。三洋瞄准的就是追求性价比的消费群体。
　　在李玲的店里，还摆着其他国产品牌的洗衣机，相同容量的波轮洗衣机，带超声波功能的三洋洗衣机仅比另一台国产品牌高出几十元钱。李玲轻拍着两台洗衣机说：“我做家电多年，一眼就能看出，哪台用的是真正的塑料，哪台掺了其他成分。同样是10%的利润空间，我当然愿意卖质量好的，这样没有后顾之忧。”李玲最怕镇上的街坊邻居找上门来说她家卖的东西质量差，“镇子又不大，这样一传，谁还来你家买东西？再说了买你东西的不是邻居就是亲戚同学，东西质量差，你自己也不好意思。”这就是李玲等了两三年依然还要做三洋洗衣机的原因。
　　合肥三洋2004年上市以来主要经营指标（点图片放大）
　　金友华认为，管理创新是技术创新、营销创新的前提和基础。
　　2008年7月1日合肥三洋开始实施新的内控体系，加强了企业流出费用和流入资金的管理。在流入资金上，合肥三洋通过增加进店率和屡创销量新高的方式，紧紧抓住了国美苏宁。现在与大连锁的账期基本就是15天，再加上6个月的承兑，可以保证每个月都有稳定的回款，与某些家电厂家所反映的一年结一次账有很大的不同。
　　2008年，合肥三洋的销量同比增长率为70%，而利润同比增长率为72%，利润总额达到1.34亿元。目前一个年销售收入达百亿的家电企业，利润总额也不过2亿元。2009年1月份合肥三洋继续延续了上一年的增长态势，总的销售收入同比增长94%，滚筒洗衣机销量同比增长162%，波轮洗衣机同比增长62%，微波炉同比增长51%。
　　要掌握市场主导权
　　对于未来，金友华充满信心。他认为，留给合肥三洋快速增长的空白点还有很多。如果细分市场，在一二级市场合肥三洋可以做的事情有：提高已经进入国美800多个门店的单店效率，提高苏宁的门店进店率，2009年由60%提高到85%；在三四级市场仍然有扩充经销商的空间，2009年计划将销售网点增加到8000多个。
　　合肥三洋总裁森幸一算了这样一笔账：“作为一个企业，如果要掌握市场主动权，市场份额必须达到15%。中国国内每年销售洗衣机2000多万台，那么我们的销量必须达到300万台。”而三洋洗衣机2008年的总销量才100万台左右，2009年再翻番增长，也只是达到200万台。
　　2008年9月合肥三洋新工业园内的洗衣机变频电机生产线开始投产，洗衣机未来的发展方向就是变频技术的引用，而关键的零部件就是变频电机，目前能生产变频电机的厂家只有松下和三洋。今年日本三洋将在变频电机上与合肥三洋展开深度合作。森幸一认为理想的状态是：“合肥三洋不断壮大之后，不是我们求着日本三洋给我们业务，而是他们把业务送上门。”
　　企业定力 　叶楠/文
　　处在红海市场之中合肥三洋能够取得翻番增长的奥秘是什么呢？这是诸多家电企业期待的能够得到解答的问题。纵观合肥三洋的整个企业的战略和战术，我们发现其主要靠的是扩张的渠道战略、稳定的价格体系和三洋技术后盾，这些其实并无特别之处。透过这些我们看到的原因之外，合肥三洋的特立独行的公司战略值得我们思考。
　　我们很少能在媒体上看到合肥三洋的广告，但是它的产品却卖的不错，除了三洋的品牌良好的形象外，三洋产品能在市场上取得成功与其良好的产品的品质是分不开的。相反，我们看到中国的家电企业利润越做越薄，甚至巨额亏损。原因何在？这与他们的善用的“价格战”是分不开的，价格战的最终的结局导致了“杀敌一千，自损八百”。部分企业通过降低产品的用材和品质来取得成本上的降低，然后开打“价格战”。其结局往往是“饮鸩止渴”，导致品牌的形象不断的降低，产品的口被越来越差，最终在一、二级市场被消费者抛弃。
　　那些能够坚守住企业战略和价值定位本身的企业则在一轮又一轮的价格大战中，坚持产品的品质，绝不以长远的利益来换取短暂的成功。这就是企业商业价值的生存的原则——定力。我们看到家电企业的方太、西门子等企业，他们从来不凑价格战的热闹。而是遵从企业的长远发展战略，在其他的品牌拼价格、拼促销的时候，这些企业却精耕细作，坚持顾客体验和消费的导向，使自身的品牌价值保持在一定的水平，从而取得超出其他品牌的销售溢价。正如巴菲特所说，当潮水落去的时候，你就能看到谁是裸泳者。
　　近两年合肥三洋能够取得爆发成就除了其良好的定力外，与之前过于保守策略是有关的。合肥三洋前些年一直默默无闻的慢慢耕作，缺乏一种大市场、大手笔的战略。城市的换代消费、家电产品的下乡，国家扩大内需的决心给与合肥三洋这样的企业都提供了前所未有的发展机遇。当一头沉睡的雄狮醒来的时候，它一定能捕捉到属于自己的机会。三洋近两年的变革，总结起来说，就是具备了大市场的观念。这是这种观念的变革，才使合肥三洋在一片红海之中走出了一片“蓝海”。