CEO陈啸睿对公司知识管理的进展很不满意，原来，他们公司的知识管理建设已经做了多年，知识积累了不少，但应用的效果很不好。用他的话说，“没有迹象表明这些‘知识’除了占用硬盘空间外起到了什么作用。”

    检索成为瓶颈

    顶讯网络科技有限公司成立于2003年，是一家专门从事网络服务的高科技企业。陈啸睿本人就是学计算机出身的，深知知识管理的重要性。从企业开始搞信息化以来，他把信息化的工作和知识管理的工作都交给了他非常信赖的信息总监魏凯，让他挂帅兼CKO（首席知识官）。信息总监魏凯三十出头，在信息化领域摸爬滚打多年。

    通过出台一系列的激励措施，顶讯的知识积累变得非常有效，各个部门热情参与，知识资料的数量直线增长。短短几个月，光在BBS上的讨论帖子已经突破了数十万条，发表的主题也有近万条。但资料多了问题也出来了，寻找信息变得异常困难。

    由于大量同义词和歧义词的存在，使得问题的检索非常困难。尤其是一开始为了鼓励大家参与，就没有设立什么约束条件，大家天马行空地参与，热情尽管很高但解决问题的方法并没有多少参考价值，而且解决方法很雷同。

    由于绩效考核的原因，使得同一个问题被屡屡重复，并得到相同的解决方法。寻找一个问题的答案往往需要花费大量时间，但结果却并不怎么理想。这样一来，大家越来越不把知识库作为寻找知识的手段。

    陈啸睿非常期望能够从单项检索里查找问题，可以分别察看问题本身以及问题发生的条件，而且每一个问题的解决方案里面包含谁使用过这个方案、效果如何、这个方案又包含谁的方案、效果是怎样的。点击问题，既可以看到问题解决的概要，又可以看到使用这个方案来解决问题的案例，以及取得的成效。点击一个问题，可以将所有条件下发生的这个问题都检索出来，而且还有不同的条件下所有问题的解决方案及案例。而且，他非常希望从使用现状和技术进展两个方面不断地对解决方案进行“升级”和“优化”。就像培训课上老师讲的一样，“成为一个有生命的不断自己生长进化的知识管理系统。”

    可以生长的知识库系统

    所以，陈啸睿把魏凯找来，跟他进行了一些探讨，并阐述了自己的看法。他说：“对于知识库来讲，可以直接检索察看相关的指标。比如，载文量、被引用的频次、他引率、自引率等等。可以看到，知识库在这个月总共被应用了多少次，每一个时刻到底是谁在引用，引用了以后有没有注明。以此做到一目了然。”这个问题魏凯很熟悉，因为目前的系统里面也有相关的一些功能，所以他很干脆地跟老板说：“对于这些解决方案，我们目前是按照相应的分类进行基本的排行，使基本的指标都可以显示出来。从里面可以看到它的载文量，相关的指标数，以及这种数字后面的相应依据和条目。可以进一步地去核实和统计。”

    这个说法显然没有打动老板。老板不希望将知识库作为一个知识仓库，而是要作为一个应用平台，目前的功能显然离平台的需要还很远。所以他就说：“知识在知识库里不能类似于原材料在仓库里的状态，而是更加类似于在周转库的状态。

    知识本身应当不断地进行交织融合，对于不同分类的知识也能够进行双向连接。比如，在生产方面的问题解决方案，可以连接到市场营销方面的方案，也可以连接到客户服务方面的方案，拓展问题之间的内在联系等等。知识原本就是一个整体，相互之间有很强联系的整体，不能因为知识管理的分类，造成知识整体性的分裂。

    当然，知识库除了基本的连接功能之外，还有一些侧重于分析，侧重于进一步深化整合资源的拓展功能。我们知道，知识是一个不断积累和传承的过程。如何实现新老知识之间的整合，如何描绘出知识发展的轨迹，从而判断发展的趋势，了解知识之间的融合沟通情况，这也是需要进一步描述的。”

    本来，魏凯对自己的成绩还是很有些沾沾自喜，这么短的时间内积累了这么多的内容。陈啸睿的一席话使得知识管理平台这个概念的外延大大扩大，在老板的设想里面，目前的工作仅仅是茫茫沧海中的一粟。

    魏凯的领悟力很强，他非常清晰地抓住了陈啸睿试图建立一个知识应用的平台的思路：“知识平台不仅仅是一个知识存储的平台，更是一个利用知识进行工作的平台。”但从知识存储到利用知识进行工作，就需要对目前的知识管理系统进行大手术了：如何在保持知识整体性的前提下对知识进行分类？如何对不同的知识进行交融？如何对知识进行积累传承优化？这一系列的问题让他陷入了沉思。（东经控股集团 侯象洋）

    田志刚 知识管理中心 创始人高级咨询顾问

    例中上海顶讯网络的知识管理现状是国内知识管理实施的一个缩影，是一个比较典型的知识管理案例。

    从案例反映的情况来看，知识的组织和分类是其显性的问题，但隐性的问题在于对于知识库建设的步骤没有很好的把握。

    知识库建设五步走

    按照知识管理中心（Knowledge Management Center）的研究和咨询实践，知识库建设必须遵循以下五个步骤：

    第一步：确定要管理的知识。在任何一个企业内部，都有各种各样的知识，而在知识管理的实践中，并非每个类型知识都需要去管理。所以在知识库建设的初期必须明确要管理的知识类型、其价值在何处，这样才不至于眉毛胡子一把抓，导致核心知识和外围知识都无法很好管理的状况出现。

    第二步：确定知识的来源和动力。人是知识的载体，也是知识产生、组织、利用、创新的源泉。在知识库建设中，必须明晰知识的来源：谁应该产生何种知识，他为什么要产生。如果不能结合组织内的每个岗位、流程去分析，那么就很难要求知识共享，在这种情况下即便产出了“知识”，就类似于案例中展示的知识的价值也不能保证。还有一个问题就是员工为什么要共享，这是知识管理的动力问题。

    第三步：知识的组织。如何将产生出来的知识进行整理，系统化、合理地分类和提供检索工具才能方便人们自如地获取？在工作中产生出来的知识我们经常称作“知识碎片”，大都是不系统、零散的，在知识的组织阶段也需要做“知识碎片”的系统化工作。在案例中，论坛产生的信息和“知识碎片”到底有多少可用性，是一个值得考虑的问题。

    在知识管理中心（Knowledge Management Center）的咨询实践中，我们的方法是：对于社区、论坛等产出的“碎片”需要先进行第一步的处理，类似于BBS的精华区分类、整理，然后再经过知识的入库流程，加入审核、标准化的工作才能加入知识库。知识的分类在下面会详细地说明。

    第四步：知识的利用。知识本身没有价值，只有被利用的知识才能发挥作用。我们经常见到有许多“宏伟”的知识库，但是从来没有人去用。在案例中导致知识不能被充分利用的原因，除了知识本身是“知识碎片”外，还有一个重要的原因是这些知识跟具体的业务是无关的、分离的、“两张皮”的，要解决这个问题需要在第二步做知识的产出分析的同时做知识的利用分析，从知识使用者的角度去分析他们的具体需求：为完成某个工作，需要哪些知识、这些知识该如何表达和传递。

    第五步：知识的创新。创新并不神秘，只有创新才能赢得持续的竞争优势，而所有的业务、管理、技术创新第一步都是先要有知识创新。在知识原料的基础上，根据需求做知识分析和推理，就是CEO陈啸睿设想的“还有一些侧重于分析，侧重于进一步深化整合我们资源的拓展功能”，但由于上海顶讯网络的知识质量和组织都存在问题，这一步很难实现。

    从案例中我们可以看出，上海顶讯网络的知识库建设基本上还处于一个自发的、不受控的状态，在知识库建设的初期这样的状态还可以理解，但如果要想将知识库真正建设好，真正能发挥其价值，则必须按照知识库建设的五个步骤进行深入的分析和梳理。

    建立企业的关键词表

    要实现上海顶讯网络CEO陈总对知识库的显性要求，对于不同分类的知识也能够进行双向连接。比如，在生产方面的问题解决方案，可以连接到市场营销方面的方案，也可以连接到客户服务方面的方案等等，拓展问题之间的内在联系。

    知识原本就是一个整体，相互之间有很强联系的整体，不能因为知识管理的分类，造成知识整体性的分裂，其本质上是实现不同知识之间的相互关联，知识跟知识关联、知识与信息关联、知识与具体业务和工作类型关联、知识与人关联等。只有通过知识之间的关联，才能建立原来知识和新创造知识、不同业务知识之间的互相引用，才能真正解决工作中的问题。

    但这种关联并非自动建立的。当然现在也有一些基于语义分析的软件和技术能够实现部分的功能，但从企业长远发展的角度看，为了关联和搜索的准确性，企业有必要建立自己的关键词表。在企业关键词表建设的过程中，会用到Taxonomy的方法和工具。

    Taxonomy中文译名有很多种，常用的为分类词表。其原义是揭示生物体之间的进化发展关系。延伸到信息科学领域是指对信息、知识的分类组织。Taxonomy的目的是帮助认识、查找或定位事物。在信息科学领域，Taxonomy是指对某一特定领域（既包括主题领域也包括机构领域）的信息、知识的分类组织，表现形式为基于概念的树状分类表，由等级结构和主题词两部分组成，类似于传统分类法和范畴叙词表。

    分类词表经常被用在大数据量的信息和知识组织中，例如图书馆、档案馆、行业信息组织等，在企业内部的实践中，由于成本和时间的约束，大部分企业不大可能从头建立分类词表，我们的经验是企业可以根据自身核心知识领域，结合部门、职能、流程建立关键词之间的简单关联，例如关于某个知识领域，确定其关键词，然后再确定关键词的同义词、近义词、上位、下位词，跟其他关键词的关系、连接，经过这样的分析后，基本可以建立起初步的分类词表，满足企业的应用。具体企业分类词表的建立，在KMC的社区中有许多案例。

    周真志 中国电信安庆分公司 网络运营部经理

    否认，顶讯网络科技有限公司的CEO陈啸睿是一个十分睿智的人，对知识管理的理解十分透彻，把知识管理跟公司的生产密切相连，并最终为公司的生产产生推动作用，我想这也是知识管理的根本所在。

    正是因为CEO的高瞻远瞩，才出现了CKO的难题，如何整合现有的知识库，使现有的知识库由知识仓库向知识平台转变。为了更好地回答和解决这个问题，我们有必要先对魏凯所承担的知识管理项目进行一下分析。